【专访】陈长文:法律服务不以赚钱为目的

陈长文:法律服务不以赚钱为目的

理律坚守专业与独立性 不会跨足顾问业务

【记者林杰儿╱台北报导】理律法律事务所主持律师陈长文参加“企业品德管理高峰论坛”表示,法律服务业本不应是“以赚钱为目的”的营利事业,为了坚守事务所出具法律意见的专业与独立性,理律也将继续专注本业,不会开拓顾问公司的业务范围。

陈长文说,由于理律长期与政府的关系、社会形象声誉良好,所内曾有律师提案,将业务范围跨足至商业顾问业 ,认为凭借理律的名气,应可轻易掌握庞大客源。

“这个提案最后来是被我们否决了,因为法律专业也是一种社会责任”,陈长文说,“而这个责任不仅是把官司打赢,有时候更必须是一种公平正义的伸张”。

而商业顾问虽然也须运用法律知识进行商业分析、评估,但与法律意见的独立性不同,有时往往受限于钞票、客户间的关系而有所妥协。

而针对外界关注的盗股案后续发展,他则强调,虽然30亿元的漏洞很大、许多美国大型法律事务所均曾向其表示,在律师费比台湾高上数倍的美国都难以承受此一重大危机,“不过,我们当初既已选择了不会倒闭关门,未来会更继续坚持下去,不会有问题”。他也不忘幽默的说,现在所内同仁都称刘伟杰是狐狸,“因为真的很难抓”。

谈到企业品德,他则强调“法律是道德的最低标准”,不仅对理想主义者而言,必须坚守企业品德,即使是以追求最大利润为目标的营利事业,仍是不可或缺的工作,“今天的伦理,可能就是明天的法律”。

【2004-06-16 经济日报 930616】

历创的理律 美丽的珍珠──针对刘伟杰事件,美商新帝与理律协议说明

经过将近一个月的诚意的、恳切的协商,针对刘伟杰事件所带来的冲击,美商新帝公司与理律法律事务所,已达成了一项圆满且具建设性的协议,为了向关心理律、关心这个事件的社会各界有所交代,我们先将这个协议的大致内容向大家做一个简单的报告。

圆满且具建设性的协议

理律对新帝公司的赔偿可分为三个部分。

为表示理律对于客户新帝公司负责的态度,理律已先行拨付2,000万美元给新帝公司,并将分四年16期按季偿还约4,800万美元予新帝公司。

新帝公司也同意理律长期法律服务以为赔偿,以18年的时间,每年由理律提供约100万美元,约计1,800万美元的法律服务额度,对美商新帝公司提供法律服务。在这个期间内,若新帝公司每年的法律服务额度末用罄,新帝公司与理律法律事务所同意,将依该未用罄的余额,由理律以提拨赔偿额的方式,共同进行公益与慈善活动,其中三分之一,作为新帝公司在美国加州的公益慈善赞助或相关活动的举办经费;三分之一,作为理律在台湾公益慈善赞助或相关活动的举办经费;另外三分之一则由新帝公司和理律共同举办系列的公益讲座或法律讲座。 Read more

【专访】理律,30 亿元的背叛与信任 (新帝事件后专访)

(2003-12-17 远见资料/成章瑜)输在信任,也赢在信任。一生打过无数仗的名律师陈长文、李念祖、刘绍梁……,因为员工涉嫌盗卖客户托管股票 30 亿元,让理律几乎破产,30 亿元的背叛,三十天的天人交战,他们如何再度用“信任”化解所有危机?

11 月 18 日,刚好是理律法律事务所资深合伙人陈长文六十岁生日,这个华人世界最知名的大律师,刚为自己打完人生中最重要的一仗。

一个月前,惊爆理律员工刘伟杰盗卖客户新帝公司(SanDisk)托管股票新台币 30 亿元,这个华人最大的律师事务所在完全无预警下,连错愕都来不及,就必须进行“生死”谈判。

大律师居然要为自己打仗,打的又是自己的未来,连做梦都想不到。由陈长文领导的“危机处理小组”,最后在二十四天内与新帝达成协议,赔偿 8600 万美元度过难关(先赔 2000 万美元,约新台币 7 亿元)。

理律危机,输在信任,也赢在信任。

30 亿元的背叛,很多人认为是理律的“信任”文化,让刘伟杰有机可乘;但不可思议的是,在几乎崩溃的信任危机中,理律居然没有背弃信任,反而用长年对客户、员工累积的“信任”,化解了危机。

10 月 9 日,理律员工首次发现 10 月初才留职停薪的刘伟杰,涉嫌盗卖新帝的 30 亿元股票,一路追查到 10 月 14 日,发现事态严重,“真是兵慌马乱,我来理律十八年,从来没有受到如此大的冲击,”主攻公司法、公司治理的理律合伙人刘绍梁至今都不敢相信。

眼前的理律,第一要面对的是“信心危机”。理律人最引以为傲的就是信任文化,但是刘伟杰却滥用理律的信任,让理律人根本不知道该再相信什么。

没有信任的理律,怎么活?要怨要恨要放弃?所有念头闪过后,陈长文坚定地跟伙伴说,“我们原来是什么,就是什么。”理律不能因为刘伟杰的背弃,背弃对人的信任,对客户的信任,不管赔不赔得起,即使是 30 亿的天文数字。

理律是因为信任,成为全球华人最大的律师事务所;因为信任,拥有中外上万家客户,国内所有重大金融及投资法规,几乎都来自理律。“没有信任,就没有理律,”陈长文说。

10 月 15 日,理律资深合伙人徐小波和发言人蒋大中,正式对外宣布发生重大盗卖案情,各界哗然。

当问题排山倒海而来,理律的“信任”招牌却意外发生效果。不但得到员工全力支持,客户的反应也出乎意料,不但没有一个客户跑掉,而且还有客户愿意签四年约,助理律度过难关。

惊慌中,背后还有更大的“责任危机”。在法律上,一般公司企业赔偿,只负有限责任,律师却要负无限责任。

无限责任就像掉进深渊。眼前两条路:究竟是宣告破产关门大吉,还是勇敢承担 30 亿元的债务?

理律的律师们陷入了天人交战。没有一个律师不知道,选择直接破产,损失绝对最小;如果要扛起责任,扛的绝对是一个天文数字。

虽然赔偿金额高达 30 亿元,五百个同仁站在一条船上,“因为我们知道,如果选择逃避,就像刘伟杰一样,我们的良心一辈子过不去,”李念祖说。

即使良心过得去,马上又出现更大的危机,30 亿元哪里来?理律虽很赚钱,平时责任准备金提拨高达九位数,超过1亿元,但是面对巨额赔偿,加上理亏,理律几乎没有谈判筹码。

即使案发了十多日,仍有同仁不敢置信地说,“我多希望明天早晨醒来,发现这只是一场恶梦。”

10 月 20 日,理律开始最艰钜的一场谈判。这次不是为 IBM、为 SONY、为欧洲高铁、为中华民国国防部打仗,是要为自己上战场。“千头万绪涌上心头,”陈长文说。

危机处理,第一要抢时间。

新帝是美国上市公司,面对如此庞大的业外损失,必须要在期限内向美国证期会报告;对理律而言,如果不抓紧时间,解决债务问题,骨牌连锁效应下,其他上万客户也可能一夕信心崩盘。

“双方都是进退维谷,这场谈判就像是华山论剑,必须要高手对招,”刘绍梁形容。

时间一分一秒过,新帝基于对股东负责,一定要在最短时间追讨回最大的赔偿利益;但是理律再有钱,也不可能一下子赔出 30 亿元,拿不出 30 亿元,理律一样关门大吉。

拿不出 30 亿元的理律,靠什么赔?

在最后的关头,双方达成协议:在签约第一时间内理律先赔 2000 万美元,另外 4800 万美元用信用状作保证,分十六季、四年偿还。不足的 1800 万美元,理律愿意以十八年,每年提供100万美元用在法律服务、公益慈善和教育上,以补偿新帝的损失。

化解时间危机的居然也是信任。几乎破产的理律,剩下的唯一资产就是多年在信任文化下累积的信誉,没想到新帝居然认同“法律服务”及“公益慈善”这种无形资产,愿意代抵做为赔偿。
人是有价资产

之前从来没有一个企业赔偿,敢用知识劳务作价,也没有一个企业赔偿,会设计共同负起社会责任。在新帝与理律达成的协议中,却出现了第一宗的以法律服务、教育及公益慈善代替现金赔偿。

“理律不愧是理律,也亏得理律才能谈得出来这样的协商,”一位金融界高阶主管说。“如果没有信任,谁会愿意以十八年来抵债,”这位金融高阶主管说。

理律卖的是知识劳务,新帝卖的是 IC design 的知识产权,两者同样都是知识工作者。“Dr. Eli Harari(新帝CEO)懂得人是最重要的价值,”刘绍梁说。

其实整个案件,不单是刘伟杰个人的犯罪行为,也可以看出社会价值的混乱。“我最难忘的是看到两个高手,对推动社会进步信念(指信任文化)的坚持,惺惺相惜,”刘绍梁说。

新帝是世界上属一属二的快闪存储器(flash momery)制造公司,平日在美就常办各项公益讲座,Harari 是创办人兼 CEO,学物理的 Harari,也是《富比士》杂志选出的最有价值的 CEO之一,是理律眼中可敬的客户。

陈长文不苟言笑,但了解陈长文的人,都知道他有最人性的一面。陈长文独子“文文”,先天脑性麻痺,陈长文 2000 年接下红十字会会长时,也曾自许自己是“地狱中的天使”。

这次十八年法律服务及社会公益作价的概念,就来自陈长文。

某种程度上来说,这是一个赔偿,一份契约,“但是能谈得像一份公益企划案,把商业价值提升到公益价值,真的是太棒的idea,”刘绍梁说。

“理律与新帝所创造出来的模式,是很重要的一种价值,在未来的社会中,信任、道德、公益都会变成一种有价的无形资产。”前证期会主委现任公司组织研究发展协会理事长吕东英说。

虽然历经刘伟杰 30 亿元的背叛,但是理律自始至终,从不怀疑自己的“信任”文化。

在理律一系列的新闻稿中,处处可见,“我们不会失去对人的信任”;“如果是任何人都不信任,任何事都不可能做。”

1940 年代就在上海滩成立的理律事务所 Lee And Li,“我们的专业就是建筑在信任上,”陈长文说。

法律服务靠的就是人,失去了对人的信任,理律根本无以为继,“如果不是相信,客户为什么要把最机密最隐讳的事情交给你,”李念祖问。

走进理律,可以看到四处都是中国风的装饰。一位熟知理律企业文化的律师分析,理律表面上看起来是美式合伙人作风的律师楼,内在长久以来却是中国式的温情文化。

外界很难想像,即使刘伟杰犯案至今,给理律捅出那么大的纰漏,但是在陈长文口中,刘伟杰只是一个做错事的“孩子”。

理律三大掌门,不论是主管诉讼业务,行事严谨犀利的陈长文;或是擅长金融、资本市场,温和慷慨、被称为“徐伯伯”的徐小波;或者是负责智慧财产权相关业务的理律创办人李潮年之子李光焘,而虽然三人性格各异,但是“以人为本”的管理风格,则一向是理律的招牌。

“理律在业界,道德的要求非常高,任何有利益冲突的案子,一定会转给其他事务所承办,”律师李复甸说。

理律至今不允许接案“分红”制度,就是怕太过利益导向,把专业用在非智慧上的竞争。

事实上,理律一直在有系统地建置“知识管理”机制,希望除了法律专业外,也能提升管理素质,甚至期许自己能为其他地区华人律师事务所分享经验。

这样的自我期许,遇上了刘伟杰事件,难怪陈长文“觉得很丢脸”。

内控人性的贪婪

信任虽然重要,但是内控永远是抵挡人性贪婪的第一线。太过信任,毕竟让理律险些致命。中华民国内部稽核协会理事长长黄庆森说,“领导者的风格,常常就是第一大风险,理律最大的问题就是完全信任,反而制造了贪婪的机会。”

“机会、诱因、合理化,就是舞弊金三角,”政大会计系教授马秀如说。

温情文化有时是最低成本的管理方式。理律经营长达三十五年,但当变成五百人的大公司时,公司的内控也像温水煮青蛙,失去应有的警觉。“当一个案子能让一家公司元气大伤,甚至一夜之间倒闭,可见完全没有风险评估,老大常是内控的致命风险,”黄庆森说。

根据国外统计,舞弊案件经由内控能查出的机率只有 11%,“有内控都不见得完全设防,所以更不可不做,”内稽协会祕书长苏淑美提出警告。

从一个月前的信任危机,到一个月后化危机为转机,虽然最后仍然靠对人的信任扳回一城,但是理律坚持的责任与信任,“都是不可承受之重,”李念祖说,“我现在终于深刻了解合伙人——partnership 这个字,伙伴真的要站在同一条船上(ship)”。

因为新帝的信任,因为员工的信任,理律顺利度过破产危机,“现在每接一个案子,责任两个字就流进我的血液里,”长年在东吴兼课教法律的李念祖,经历这场风暴,对律师的角色与责任,有刻骨铭心的体认。

为何所有人性试炼,可以输在信任,也可以赢在信任?“就是相信。若你现在再问我会不会对人失去信任,我告诉你,我从未放弃过,以后更不会放弃。”陈长文斩钉截铁地说。

 

理律法律事务所主持人 陈长文:我们不甘心!

(2003-12-17 远见资料/刁明芳)尽管彼此饱受冲击,受害的新帝公司反而决定和理律建立更长期的合作关系。总裁 Dr. Eli Harari 特别发表声明:“感谢陈长文律师不眠不休的努力与领导风格,促成协议。”副总裁 Charles Van Orden 也指出,他们不相信一个害群之马,得以改变理律过去三十五年建立的稳固信誉。

Q:可否谈一下,理律事务所一发生刘伟杰事件时,你个人的感受?

A:怎么说呢?这也许得从理律是怎么看待自己谈起。理律一直想做一个企业的典范,除了尽力本业外,很多同仁包括我自己也从事教职,把作育英才当成一种乐趣;我们也做研究,例如告诉别人企业经营和法律的关系、法律和科技的关系、法律与伦理等等;我们也积极参与公益活动,希望理律是一个对社会有贡献、有价值的企业……。

我喜欢这个工作,也乐在其中,但突然间,有人告知这件事。好像我本来很舒服的在泡温泉,突然被一盆沸水浇在头上一样。第一秒钟,我的脑袋是一片空白,反应不过来;第二秒钟,我觉得那不是真的,我不相信会发生这种事;第三秒钟,我感到很丢脸;第四秒钟,我意会到状况的险恶;第五秒钟,我开始认真的盘算,要如何面对这个危机。

一瞬间中,我的脑袋跑过很多很复杂的感觉。这大概就是所谓的“百感交集”吧!

Q:接下来你要怎么处理这个险恶状况?
A:嗯!怎么处理?好像只有两条路,一个是关门,一个是继续。只是对理律来说,要选哪一条路,答案是很清楚的。那就是,一定要坚持下去。

说起来,关门可能是损失最小的方式,但却是最驼鸟的方式。理律成立至今已超过三十五年,就因为一个人,就因为一件事,三十五年尽作烟尘,我们不甘心,也无法接受。

何况我们还有五百多位同事,他们和他们的家人生活所寄,也都系在理律这两个字的身上,理律对他们负有很深很重的责任。
不因出事,就辜负客户信赖
还有,我们真的舍不得这辛苦建立的声誉就这么放下,客户对我们的信任、社会对我们的肯定等等,就像我在第一个问题里回答的,我们很喜欢,也以身为理律的一分子为荣。失去了这个让我们可以踏实工作、服务社会的舞台,真的很难就这么舍得。

最后,是我们对新帝公司有责任,也对其他客户有责任。受人之托,忠人之事,新帝公司信任理律,把事情交托到我们的手中,我们不能因为出了事,就辜负新帝的信赖,就让所有信任理律的客户失望。

当然,也不是我们一厢情愿说,要继续,就可以继续的,因为情况真的很危急,我们也会担忧,那么庞大的损失,会不会盖过我们的能力限度,让我们即使想继续也无力支撑。还好,后来的发展,还算顺利。
Q:事件发生后,理律的客户反应如何呢?
A:我想,刚开始一定会担心吧,但这种担心倒不是对理律的专业不信任,而是多数客户的担心和外界一样,是担心理律能不能承受财务压力,能不能存活下去。因此,我们必须很明确的让客户对我们的危机处理能力产生信心,相信理律可以继续经营下去。

理律对这件事的处理态度很谨慎,事情一发生,我们就寄出信告诉所有的客户发生这件事;然后,我们也在最短的时间内,将应变的想法告知新帝和其他的客户。不到一个月,我们和新帝就达成了协议,明快地使这件事暂告一段落,这快速的反应,可以解除客户对理律是否承受得住冲击、继续经营的疑虑。

或许还是有人会怀疑,类似的事情还会不会再发生?在这里,我可以明确的说,绝对不会再发生。因为像实际接触、保管客户股票或金钱的事情,在经历这次事情之后,理律确定不会再接受类似的委托,我们会更专注在法律服务的本业上。
Q:和新帝公司的谈判算是一个成功的范例,你认为是什么因素使你可以做到双赢?
A:我不敢说这是“双赢”,只能说是处理得还算圆满,而最主要因素就是“信誉”。

在我们和新帝的协议中,除了分两段赔偿新帝损失(包括已付的2000万美元和分期偿还的4800万美元)之外,新帝肯定我们,愿意继续用我们的服务十八年,每年100万美元的额度。这很不容易,如果不是理律建立了良好信誉,根本不可能达成这部分的协议。

另外,我们长期在社会公益参与上的努力也得到新帝公司的肯定。当新帝公司晓得理律和红十字会曾有过的公益合作,当我们告诉新帝理律已经执行多笔教育计画,做公共政策、做教育、管理、科技,这些事我们在台湾做,也在中国大陆做——教书、上课、给奖学金、办辩论比赛等。我们很高兴新帝能够了解理律这个部分的理念,显然,这和他们的企业文化也能够契合。

危机处理五关键

Q:你处理这次危机的关键点有哪些?
A:第一是要认清形势;第二是要能耐受压力;第三是要确定自己的能力限度,不做超越能力的承诺;第四是,要掌握时间,要继续维持住客户的信心;第五,要知道自己的价值,对自己有信心。这几点,看起来我们都有做到。

如果新帝给理律的压力大到我们不能接受,破局的话,理律就会垮。新帝只要向美国证期会报告:“理律没有谈判诚意”,或者“理律有诚意,可是金钱不够”,其他客户看到理律无力还钱,就会失去信心,全部的客户都会走掉,理律就撑不下去。这个形势,我们必须先认识,也要让新帝认识,因为,新帝也不希望理律垮掉。所以双方都要能耐受压力,不因压力破局。

而我们也要很清楚自己的能力范围,不做超过能力的承诺。道理很简单,如果我们做了超出能力的承诺,那么最后的结果是无法履行承诺的话,那么就算承诺了,也没有意义。

而这点也要让对方了解,认同为什么有些地方我们很坚持。

最后,必须在很快的时间内解决问题,时间拖长了,客户的信心会动摇,这对理律是不利的。而新帝公司也必须对投资人交代,得在最快的时间内谈妥解决方案。

特别值得一提的是,其实在过程中,我们和新帝也发生过一些龃龉,特别是新帝在我们提出赔偿计画后,仍要理律的合伙人负连带保证责任。

严格来讲,从新帝的立场来说,这样的要求无可厚非,对他们而言,这是一个保护。但对理律而言,我们实在不能接受,理律事实上已尽最大的努力在处理善后。这样的要求,对我们而言是尊严的损害,很多条件好谈,但理律的尊严是无法让步的,这是我们对自己的坚持、信任与期许。

由于我们对尊严的维护相当坚持,双方一度面临破局的危险。还好,新帝公司最后能谅解理律的处境,不再坚持要连带保证。
Q:有人说理律成功在“信任”,败也在“信任”,这件事发生后,你仍然对人性乐观吗?
A:理律扎根三十多年,靠的就是信任,不可以因为这次事件,就放弃我们的核心价值。对人的信念我们不可能放弃。

其实,对这位同事我仍然希望他赶快回头是岸,不全是为理律,也是为了他自己。我会希望他真正想清楚他要做什么?

他才不过四十多岁,他还要躲到七十岁,难道他天天不做人吗?他要 20 几亿的钱干嘛?就算自首后得坐几年牢,至少还可以重新开始。
Q:同事的士气呢?这次事件后,你对同事有什么期许?
A:同仁们很团结,也表现出坚强的向心力。

然而,虽然我们和新帝达成了协议,但冲击仍在,我希望伙伴们不要掉以轻心,不要有就此太平无事的错觉,我们还是得面对很多的挑战。无可避免的,理律将会面临短期与长期的调整,这谈起来很复杂。
信任和建立制度是不冲突的

就如前面我所说的,我很确定,不能失去对人的信任,那是理律生存的命脉,但这不表示理律没有反省能力。

我读过一些评论,因为我们仍很强调信任,有些朋友会担心,是不是表示我们不知道反省制度面的瑕疵。基本上,我觉得信任人和建立制度是不冲突的。

其实,我们一直把建立制度这件事放在心上,两年前,理律开始全面进行知识管理方案,包括财务、资料、档案、人事、客户系统等等。

例如其中有一个利益冲突的系统,我们有很多的客户,今天我代表你、明天我代表他,万一客户间有利益冲突,是对立的当事人,这时我们就不应该同时接受两边的委托。

有人或许会说,反正有客户就好,但这是不负责任的作法,一定要避免。如果理律规模不大,这问题也不大,因为你很容易知道自己接了哪些客户,他们彼此的利害关系如何,很容易进行判断。

但我们的规模很大,大有大的好处,比方说比较容易建立共享的资源,有规模经济,也较能够透过细密与专业的分工,全方位地照顾到客户的需求。但相反地,大也有大的盲点,不同部门间的协调连系会比较费力,这就需要靠制度去补强。像利益冲突的问题,如果没有一个好的系统或作业流程来控管,对理律就会形成困扰。

反映到这次事件,我们可以仰赖制度,仰赖知识管理系统的建立,来做好内部控管的工作。譬如说包括授权书的格式是什么?在什么状况下可以出什么样的授权书?另外,什么状况之下,只要涉及有价证券,就应有怎样的管理制度,否则我不准你建档等等。虽然这也不能百分之百的防止问题发生,但至少可以降低风险。

只是,话还没说完,我们的制度还正在精进,就发生这件事,实在是很讽刺的一件事。

回到对同仁的期许上,在信任不变的基础上,大家必须重新检视我们已相当程度习惯的作业流程、制度及企业文化。如果,在这次事件后,理律有一些制度变革,大家必须了解,我们的出发点并非不信任,而是更信任,信任制度、也信任同事为了保护客户及理律按照制度所采取的必要措施。

所以,多关心其他同事的工作内容,也接受别人的关心,这不是不近人情,而是更加通明达理。
Q:有人会想:刘伟杰是一天、两天变坏的吗?还是理律在对员工专业道德控管的重视不够呢?
A:有人会说,“这孩子的爸是通缉犯,陈先生你知道吗?”我不知道。即使我知道,也不会影响我对这孩子的信任,他的父亲是他父亲,他是他,没有理由用他父亲的行为来评断他。到今天我还希望他回头是岸,并不恨他。但是他的确犯了一个严重的错误。
因为不甘心,更要往将来看
Q:在你最困顿、最累、最苦的时候,是什么信念支持你?
A:我会想到我们对自己的期许、对律师事务所的期许、对社会的责任。不甘心就因为一个人,把几十年累积的东西统统化为乌有。

人应该往将来看,换个角度来说,我们也希望所有的华人世界的律师事务所,可以从理律学到经验。听起来好像很冠冕堂皇,但我们是真心这么想的。其实理律的经营哲学很单纯,我们向来兢兢业业的做好本分的工作,也很努力的善尽社会责任,希望我们的一些努力,能够得到社会的肯定,也能够成为其他事务所切磋的模式。

总之,这次的事件,我们会当成一个学习,虽然代价很大。绝不会因此动摇我们对人对事以及对社会的信念。 (王圣莉整理)

 

走在危机之前  零危机处理三步骤:

(2003-12-17 远见资料/邱强 ,作者为国际危机处理专家、现任美国绩效改进公司总裁)

一、界定危机:认识危机,并把可能发生的危机状况加以界定(Define)、厘清。
二、列出危机:列出导致危机的各种状况(Sequence of Events)。
三、PDC 解决法:将所有的危机状况,一个个整合分析,以科学化的风险评估,预测各种危机的发生机率,再来就个别状况进行 PDC:预防(Prevention)、侦测(Detection)、矫正(Correction)。

“为什么?为什么我不会成功?”这是一般人常问的问题。

的确,每个人或每家公司都有追求成功的计画,也都有实现成功的策略及目标,但是为什么最后真正成功的少之又少?在成功与失败之间,是不是隐藏着某种关键或诀窍?

其实,转机与危机,一字之差,天渊之别,关键在哪里?就在于你如何找出可能的危机,予以预防及处理。

首先,建立“从小危机防范大危机”的观念。小危机常常发生,其实它们是很好的征兆,因为可以告诉你整个危机预防机制有了漏洞,通知你往哪个方向抓漏。如果当初在小危机的时候,你就开始研究为什么会发生问题,为什么既有的危机预防系统没有发现,借此全盘检讨危机预防及处理系统,把漏洞弥补起来,将来就不会发生大危机了。

其次,培养危机意识及能力。危机意识,就是能深刻体认到:写出成功的模式并不代表你能达到成功,真正能达到想像中的成功境界者,只有十分之一,其余十分之九,大多因为出了某个状况而无法控制,结果造成了失败。

注意,危机预防及处理的最大陷阱:“主观”“局部化”。举例来说,1996 年,TWA-800 发生了不幸的坠毁意外,当时大家都觉得一定是机上被放置了炸弹,全部的调查人员都往炸弹的方向研究,机场所有可能让爆裂物过关的漏洞也都补强了。等调查了三、四个月以后,没有在机体中找到任何爆裂物的踪迹,才研判一定是别的原因;其他的原因,则包括零件、维修、设计等问题,但此时要再回头往设计的方向调查,机体很多都因时间太久而氧化了,找不到任何的蛛丝马迹,此事最后成了一桩无头公案。

最后,将危机预防系统化。危机预防系统化最重要的,是把成功道路上所有可能发生的危机都写下来,再指派专人负责监控。同时,由于情势多变,每隔一段时间,就要对可能发生危机的状况重新检讨、评估,看哪些危机是不是已经开始了,哪些需要进行处理,危机的可能状况是否需做增删。

我们必须深切了解,从设定目标,到达成目标的过程中,其实是危机重重的。最重要的工作,是找出这些可能的危机,然后一一预防。而危机发生时,也要有一套完整的方法来处理,才是打开成功大门的金钥匙。

 

【2003-12-17 远见杂志 921217】