甫過世的世界船王張榮發貢獻卓著，讓全民感念。他草創長榮海運時，正值我國經濟起飛，卻被迫退出聯合國、陷入連鎖斷交的孤立困局，無官方色彩的長榮成功拓展全球海運航線，擴展台灣的經濟外交生機。
1987年政府「開放天空」，張榮發再籌設長榮航空，為本土民航業埋下競爭種子，也某程度間接推進了1988年華航轉型與全民的民航智庫「中華航空事業發展基金會」成立。這背後有個高貴故事。中華航空1959年由退役空軍人員在政府支持下創辦、經國先生定名，承擔民航自主使命。在民營化風潮、營運品質檢討、長榮競爭等背景下，華航烏鉞董事長深感轉型的迫切，決心把握改革佳機而苦思兼顧兩端看似矛盾的目標：民營化提升競爭力，但確保華航的公益使命永續落實。
烏鉞諮詢筆者後，就在理律法律事務所獻策下，全體27位股東把華航股份無條件捐出成為全民公共財，設立航發會，一來控股、代社會履行對華航的監督管理，敦促華航加速民營化，二來延續升級民航的公益任務。
這方案獲已臥病在床的經國先生支持。時任交通部主秘的毛治國前院長回憶說「股東們大有理由可不必捐股，但他們捐了，這群前輩的情操和行止都非常noble（高貴）。」
十多年來，筆者看到主張「解散航發會，錢捐國庫」的意見，不禁感慨，大家是否記得這段歷史因緣？
航發會章程明訂「結合並運用各民間機構、團體及個人之人力、財力協助中華民國航空事業之發展」，理當為結合產官學資源、擘畫願景、升級建設的極佳平台。這目標落實了多少，可從幾個面向檢討：
首先，華航釋股未竟全功：航發會成功讓華航上市、增資達成階段轉型；後亦委託麥肯錫公司研究案，與交通部幾度嘗試引進策略性投資人（優質國際航空）入股提升華航競爭力，值得肯定。可惜功敗垂成，迄未完成「華航徹底民營化」；航發會也因此未能切斷與華航緊密關係，徹底蛻變為服務所有航空業者的超然智庫。
其次，擘畫格局不足：回顧航發會運作，例如購置模擬飛行器、2002年在民航業期待下成立「航訓中心」盼實現本土育才自主，可惜三年即關閉；各業者只好自求出路、備多力分，長榮在美國設飛行學校，華航去年與成大開學程育才。其他如獎學金、委外研究、課程講習業務，雖值肯定，但顯非捐助股東預期的宏觀格局。
雖說911恐攻事件衝擊全球民航，兩岸關係緊張遲延直航，加上高鐵通車，民航一度蕭條。但2008年兩岸直航提升民航需求，航發會理應計畫性從各層面宏觀擘畫，卻仍少見發揮。
第三，政府角色過深：航發會初期致力民營化現代化，可惜後來政府介入愈來愈強，董事會席次漸改以官員為主，社會賢達減少，董事長改由交通部次長兼任，導致副作用陸續出現：一是航發會難以跳脫政府視野做出大創新擘畫，二是違背初衷在2005年權宜性配合政府不當修改章程擴及「重大交通建設」以投資45億元搶救高鐵財務，三是政府可透過航發會介入「指導／派」華航人事（泛公股持股逾半）而衍生偏離民營化的疑慮。
航發會歷十屆董事會，幾度興革功敗垂成，多少礙於環境、時機、政府視野限制。未來何去何從？歷經三次政黨輪替，能否期待新政府善用航發會角色？但願航發會能積極發揮，延續華航老前輩讓國家航向世界的沖天宏願。（作者陳長文是法學教授、律師）
