【專訪】磨難與眼淚 鐵漢律師重新定義堅強

【作者/劉佩修】(中華民國紅十字會總會會長)鐵漢律師陳長文三次流淚,提倡人權的信念卻更堅定,他左手中指戴著哈佛畢業戒指,上頭鐫著「veritas」(拉丁文「真理」),彷彿時刻提醒他,要為心中的「真理」奮戰。

「這世界若沒有愛你的心與你愛的心,那你不過是一粒飄蕩的塵埃。」理律法律事務所執行合夥人陳長文的電郵(e-mail)後面,總會附記黎巴嫩文豪紀伯倫(Kahlil Gibran)的這首詩。

詩中的「你」,陳長文是指他腦性麻痺的兒子文文。今年父親節他發表一篇〈陳長文給愛子的公開信〉,至情至性,被讀者在網路上廣泛流傳。閱讀這篇充滿自省式父愛的文章,讓人驚覺,這位思維精準、冷靜犀利、有著可怕意志力的鐵漢律師,竟是如此溫柔。

他是重度障礙孩子的父親,是台灣最大律師事務所的掌門人,是台灣紅十字總會會長,也是往返兩岸最高學府的教授。時光推回十五年前,一九九○年九月,四十六歲的陳長文以紅十字會秘書長身分,與對岸紅十字會代表,在當時還是一級戰區的金門,簽署「金門協議」,完成海峽兩岸從一九四九年對峙以來,雙方政府首宗認可的共同法律文件,也使兩岸偷渡客得以用較為人道的方式遣返,大幅降低枉死事件。「金門協議」沿用至今,掛有紅十字旗幟的遣返船,仍在馬祖與馬尾間航行著。

這些身分看起來不太協調,他卻以同一種價值觀為主軸,認真扮演多元角色,這個價值觀就是——人道精神。

八月十一日,新科海基會董事長張俊雄主持上任後首次董事會,陳長文以董事身分發言,重提「大陸民眾在台灣地區繼承權限制,是違憲與違反人權」的論述。同樣的建議,十五年前,在國民黨主政時代的陸委會委員會,他也曾經提出。縱使執政者刻意忽略,執著的律師卻緊抓這個議題不放。

是什麼樣的信念支持他,為那些從未謀面的人一路奮戰?陳長文在新書《假設的同情——兩岸的理性與感性》(天下文化出版)中,給了一個答案。這是一本談兩岸關係的書,卻用英國哲學家羅素(Bertrand Russell)的話開場:「在我們批判別人之前,先要有一種『假設的同情』。」為了讓這本書超越政治對人類社會的分類框架,他請來台獨理論大師、立委林濁水寫序,林也慨然應允。

人道理想:主政者下決定前應想結果

問他是否反戰?「我當然反戰,」這位曾出任國防部法律總顧問的律師回答。對他而言,兩岸關係今非昔比,「國防」的內涵是什麼?也要重新辯論思考。

他對戰爭的理解,來自父親陳壽人將軍(見右頁圖中)。

這是陳長文父母唯一的合照,也是父親留下的唯一影像。

一九四九年,陳壽人三十八歲,他與妻子及四個孩子從大陸撤到台灣,卻因為上頭一道命令,要他回到重慶繼續國共內戰。當時,大陸已經淪陷,父親卻受命去打一場有去無回的、不可能的一仗,留下年僅三十五歲的妻子與四個孩子,陳長文最年幼,當時年僅五歲。

提起父親,他停頓數秒,空氣霎時凝結。抬頭一看,眼睛含著淚光。

「呼……」終於,他釋放了情緒,長長地嘆了一口氣。

「那是一場沒有意義的戰爭,不是嗎?那是非常非常沒有意義,這樣講是對爸爸不敬,我相信他當時有他的意義,但是現在對照各種說法,那一剎那是絕對說不出任何意義來。我難以想像,是誰做出這個決定,要我爸爸回去?他做這個決定時一定沒有想到,要我爸爸回去的結果是什麼?大陸淪陷了,這一批人為什麼還是要去打那最後一仗?如果做決定的人自己去,他的孩子要去,他會不會做這樣不理性不負責的決定?」

「那一剎那」指的是什麼?陳長文沒說。他為父親流淚,也為與父親天人永隔五十五年的母親流淚。

去年三月,陳長文的母親過世,整理母親遺物時發現,母親的抽屜裡藏著父親的信。一九四九年,陳壽人受命從台灣回到四川戰場,人到香港,轉至成都、重慶,一路上寫信回來,「他信裡說,多麼想家,說希望過些天就可以回來了……然後,就從此沒有再回來。好,是誰做出這個決定?」陳長文長吁:「而我父親,只不過是在那時刻被無意義的決定所犧牲的一個人。任何一個主政者,一定要非常負責任的去想,我當下下這個決定,它的意義和結果是什麼?」
問他是否去過忠烈祠看父親?陳長文淡淡地說:「偶爾。」「我曾想去探視父親陣亡的地方,但那好像沒有太大意義。父親陣亡令上面寫著,陣亡地點在四川邛崍山,還寫了什麼功勳等等,那是很諷刺的東西,你知道嗎?」

堅韌生命:發洩完後重回談判戰場

理律律師事務所首席資深顧問李光燾形容陳長文是個「有情有義,永遠追求正義真理的漢子」;與陳長文結識四十年,在他記憶中,他見過陳長文流過三次淚。兩次關於親人,一次關於理律。

第一次是陳長文的兒子文文出生,由於生產過程中腦部缺氧,醫生告知可能多重殘障,李光燾驚聞奔往陳府,見到陳長文淚流滿面。

第二次是去年陳長文母親過世,陳長文想起父親戰死沙場,想起母親辛苦拉拔四個孩子長大,原本壓抑的情緒,在追思禮拜家屬答謝時,突然潰堤,痛哭失聲。

還有一次是二○○三年底,理律員工劉偉杰盜賣美商新帝價值新台幣三十億元股票,得手後逃逸,留下龐大債務與外界對理律的連串質疑。理律經由內部討論,決定由陳長文與新帝公司展開談判。起初,由於新帝要求全額索賠,理律無力因應,雙方立場完全對立,幾乎談不下去;幾天後,雙方逐漸可以溝通,二十四天後,雙方達成協議,化解危機。

李光燾記得,事件發生後某天,理律與新帝談判觸礁,只能暫時中止,陳長文靜靜地起身,離開會議室,久久沒有回來;李光燾有點擔心,走到他的辦公室,輕敲後開門。辦公室內只開了一盞昏暗小燈,陳長文獨坐辦公桌後,兩眼直視前方,李光燾再走近一點,發現陳長文沒有表情的臉上,早已布滿淚痕,「我驚訝地發現他蒼老了那麼多。」李光燾安慰他幾句,回到會議室等待。

過了不久,陳長文若無其事般、充滿自信地走回會議室,繼續談判。當天也在談判現場的理律律師事務所合夥人李念祖,也看見他悄悄流淚後,仍能迅速整理情緒、回到談判桌上,掌握全局的能耐,「他情感豐沛,卻能堅強的處理事務,這,難道不是堅強的另一種定義嗎?」

法律事業:穩坐台灣最大事務所寶座

雙方達成協議當天,陳長文用「歷創的理律,美麗的珍珠」,形容理律一定會走出難關。

一年多後,再談劉偉杰事件,陳長文坦然許多。首先,三十億元的賠款,已經償還一半,理律的元氣已然恢復,今年連續第四屆獲得IFLR(International Financial Law Review)頒發「台灣最佳法律事務所」的榮耀,理律的合夥人、資深顧問、員工人數,也持續增加中,穩坐台灣最大(指員工人數)法律事務所寶座,屹立不搖。

不過,理律還是在網站上公布「籲各界協緝劉偉杰」,願意提撥追回款項的五○%,鼓勵各界提供劉偉杰行蹤消息給各地治安機關。促使理律做出這項大動作的,是陳長文看到一篇談教育的文章,其中竟然有個孩子說最羨慕劉偉杰,因為他污走三十億元可以花一輩子。「這個孩子說他想做劉偉杰,給我一個啟示(指提撥追回款項協緝),那篇協緝的文章也提到,劉偉杰你應該回來,讓我們的孩子知道,你做壞事總有一天要被制裁。」陳長文說。

問陳長文,羅素所言「假設的同情」,適不適用在劉偉杰身上?

處世原則:假設的同情適用劉偉杰

他說:「有,無比的假設同情。我到現在還會想,為什麼他要做這件事情,從他的角度,一直想他為什麼會這樣?是不是他覺得在理律沒機會了?或者是我們關心他不夠?我甚至想,他拿兩億、三億元就好,為什麼要拿走三十億元?他是不是陷在一個水深火熱不可自拔的狀況?他一定有他的道理,只是他的道理是不對的。」

劉偉杰事件發生後,很多人看好戲,質疑理律會倒,但是理律沒倒,還能快速地重新站起來。曾有媒體形容,這是陳長文退休前的最後一役,但對陳長文而言,劉偉杰事件只是他人生「零星戰鬥」之一而已。

反戰志業:絕不讓父親白白犧牲

兒子文文的照顧與教育按計畫進行,劉偉杰事件的風險已經完全控制,母親也已經與相隔五十五年的父親在天上重逢。六十歲的他,想要做一些事,打一場追求和平的戰爭。

他大量投書,批評美國攻打伊拉克是「敲響聯合國架構下所建築的國際法秩序的警鐘」。他引用泰戈爾的詩「他把刀劍當作他的上帝,當他的刀劍勝利的時候,他卻輸掉自己」,呼籲政府走出軍備競賽的無底洞,應該窮盡一切避戰。他蒐集美國「反戰媽媽」(因兒子在伊拉克陣亡,因而長期紮營抗議的辛蒂.席漢)的資料,大力批評美國總統布希的荒謬。他也呼籲,即使反對台灣獨立,也應尊重並體諒他人選擇。冰山般外表下,他對生命有著火山般熱情。

陳長文自己形容:「對基本人權關心,好像狗吠火車般,感覺到自己有點走火入魔了。其實我很想不要去關心,那是一個矛盾。」

問他會不會覺得很累?他笑了:「所以我很希望我們的公僕能夠把國家治理好,我就不必關心不是自己的事情,那我就很輕鬆嘍!」問他是否意有所指?「我會罵人不帶髒字。」語帶詼諧與無奈。一會兒,他緩緩地說:「其實說真話,我有很多事要關心、惦記著,那是有點累的感覺。」

母親在世時,五十五年來,陳長文父親的照片掛在母親房間牆上,那是在南京孔雀照相館拍的,儘管父親神情溫柔,但就是沒人敢提起父親。母親過世後,陳長文比較敢面對父親,去思考戰爭與人權,他的能量彷彿獲得釋放,他的投書大增,好像沒有明天般急切。

埋藏在他內心深處的,是「不要讓父親白白犧牲」的願望。如果陳壽人當年打一場明知不可為而為的戰役,有一點點意義,那就是讓陳長文化悲憤為力量,以行動提醒世人,化戰爭為和平,不要再讓悲劇重演。

【2005/09/05 商業周刊第 928 期 940905】

歷創的理律 美麗的珍珠──針對劉偉杰事件,美商新帝與理律協議說明

經過將近一個月的誠意的、懇切的協商,針對劉偉杰事件所帶來的衝擊,美商新帝公司與理律法律事務所,已達成了一項圓滿且具建設性的協議,為了向關心理律、關心這個事件的社會各界有所交代,我們先將這個協議的大致內容向大家做一個簡單的報告。

圓滿且具建設性的協議

理律對新帝公司的賠償可分為三個部分。

為表示理律對於客戶新帝公司負責的態度,理律已先行撥付2,000萬美元給新帝公司,並將分四年16期按季償還約4,800萬美元予新帝公司。

新帝公司也同意理律長期法律服務以為賠償,以18年的時間,每年由理律提供約100萬美元,約計1,800萬美元的法律服務額度,對美商新帝公司提供法律服務。在這個期間內,若新帝公司每年的法律服務額度末用罄,新帝公司與理律法律事務所同意,將依該未用罄的餘額,由理律以提撥賠償額的方式,共同進行公益與慈善活動,其中三分之一,作為新帝公司在美國加州的公益慈善贊助或相關活動的舉辦經費;三分之一,作為理律在台灣公益慈善贊助或相關活動的舉辦經費;另外三分之一則由新帝公司和理律共同舉辦系列的公益講座或法律講座。 Read more

【專訪】理律,30 億元的背叛與信任 (新帝事件後專訪)

(2003-12-17 遠見資料/成章瑜)輸在信任,也贏在信任。一生打過無數仗的名律師陳長文、李念祖、劉紹樑……,因為員工涉嫌盜賣客戶託管股票 30 億元,讓理律幾乎破產,30 億元的背叛,三十天的天人交戰,他們如何再度用「信任」化解所有危機?

11 月 18 日,剛好是理律法律事務所資深合夥人陳長文六十歲生日,這個華人世界最知名的大律師,剛為自己打完人生中最重要的一仗。

一個月前,驚爆理律員工劉偉杰盜賣客戶新帝公司(SanDisk)託管股票新台幣 30 億元,這個華人最大的律師事務所在完全無預警下,連錯愕都來不及,就必須進行「生死」談判。

大律師居然要為自己打仗,打的又是自己的未來,連做夢都想不到。由陳長文領導的「危機處理小組」,最後在二十四天內與新帝達成協議,賠償 8600 萬美元度過難關(先賠 2000 萬美元,約新台幣 7 億元)。

理律危機,輸在信任,也贏在信任。

30 億元的背叛,很多人認為是理律的「信任」文化,讓劉偉杰有機可乘;但不可思議的是,在幾乎崩潰的信任危機中,理律居然沒有背棄信任,反而用長年對客戶、員工累積的「信任」,化解了危機。

10 月 9 日,理律員工首次發現 10 月初才留職停薪的劉偉杰,涉嫌盜賣新帝的 30 億元股票,一路追查到 10 月 14 日,發現事態嚴重,「真是兵慌馬亂,我來理律十八年,從來沒有受到如此大的衝擊,」主攻公司法、公司治理的理律合夥人劉紹樑至今都不敢相信。

眼前的理律,第一要面對的是「信心危機」。理律人最引以為傲的就是信任文化,但是劉偉杰卻濫用理律的信任,讓理律人根本不知道該再相信什麼。

沒有信任的理律,怎麼活?要怨要恨要放棄?所有念頭閃過後,陳長文堅定地跟伙伴說,「我們原來是什麼,就是什麼。」理律不能因為劉偉杰的背棄,背棄對人的信任,對客戶的信任,不管賠不賠得起,即使是 30 億的天文數字。

理律是因為信任,成為全球華人最大的律師事務所;因為信任,擁有中外上萬家客戶,國內所有重大金融及投資法規,幾乎都來自理律。「沒有信任,就沒有理律,」陳長文說。

10 月 15 日,理律資深合夥人徐小波和發言人蔣大中,正式對外宣布發生重大盜賣案情,各界嘩然。

當問題排山倒海而來,理律的「信任」招牌卻意外發生效果。不但得到員工全力支持,客戶的反應也出乎意料,不但沒有一個客戶跑掉,而且還有客戶願意簽四年約,助理律度過難關。

驚慌中,背後還有更大的「責任危機」。在法律上,一般公司企業賠償,只負有限責任,律師卻要負無限責任。

無限責任就像掉進深淵。眼前兩條路:究竟是宣告破產關門大吉,還是勇敢承擔 30 億元的債務?

理律的律師們陷入了天人交戰。沒有一個律師不知道,選擇直接破產,損失絕對最小;如果要扛起責任,扛的絕對是一個天文數字。

雖然賠償金額高達 30 億元,五百個同仁站在一條船上,「因為我們知道,如果選擇逃避,就像劉偉杰一樣,我們的良心一輩子過不去,」李念祖說。

即使良心過得去,馬上又出現更大的危機,30 億元哪裡來?理律雖很賺錢,平時責任準備金提撥高達九位數,超過1億元,但是面對巨額賠償,加上理虧,理律幾乎沒有談判籌碼。

即使案發了十多日,仍有同仁不敢置信地說,「我多希望明天早晨醒來,發現這只是一場惡夢。」

10 月 20 日,理律開始最艱鉅的一場談判。這次不是為 IBM、為 SONY、為歐洲高鐵、為中華民國國防部打仗,是要為自己上戰場。「千頭萬緒湧上心頭,」陳長文說。

危機處理,第一要搶時間。

新帝是美國上市公司,面對如此龐大的業外損失,必須要在期限內向美國證期會報告;對理律而言,如果不抓緊時間,解決債務問題,骨牌連鎖效應下,其他上萬客戶也可能一夕信心崩盤。

「雙方都是進退維谷,這場談判就像是華山論劍,必須要高手對招,」劉紹樑形容。

時間一分一秒過,新帝基於對股東負責,一定要在最短時間追討回最大的賠償利益;但是理律再有錢,也不可能一下子賠出 30 億元,拿不出 30 億元,理律一樣關門大吉。

拿不出 30 億元的理律,靠什麼賠?

在最後的關頭,雙方達成協議:在簽約第一時間內理律先賠 2000 萬美元,另外 4800 萬美元用信用狀作保證,分十六季、四年償還。不足的 1800 萬美元,理律願意以十八年,每年提供100萬美元用在法律服務、公益慈善和教育上,以補償新帝的損失。

化解時間危機的居然也是信任。幾乎破產的理律,剩下的唯一資產就是多年在信任文化下累積的信譽,沒想到新帝居然認同「法律服務」及「公益慈善」這種無形資產,願意代抵做為賠償。
人是有價資產

之前從來沒有一個企業賠償,敢用知識勞務作價,也沒有一個企業賠償,會設計共同負起社會責任。在新帝與理律達成的協議中,卻出現了第一宗的以法律服務、教育及公益慈善代替現金賠償。

「理律不愧是理律,也虧得理律才能談得出來這樣的協商,」一位金融界高階主管說。「如果沒有信任,誰會願意以十八年來抵債,」這位金融高階主管說。

理律賣的是知識勞務,新帝賣的是 IC design 的知識產權,兩者同樣都是知識工作者。「Dr. Eli Harari(新帝CEO)懂得人是最重要的價值,」劉紹樑說。

其實整個案件,不單是劉偉杰個人的犯罪行為,也可以看出社會價值的混亂。「我最難忘的是看到兩個高手,對推動社會進步信念(指信任文化)的堅持,惺惺相惜,」劉紹樑說。

新帝是世界上屬一屬二的快閃記憶體(flash momery)製造公司,平日在美就常辦各項公益講座,Harari 是創辦人兼 CEO,學物理的 Harari,也是《富比士》雜誌選出的最有價值的 CEO之一,是理律眼中可敬的客戶。

陳長文不苟言笑,但瞭解陳長文的人,都知道他有最人性的一面。陳長文獨子「文文」,先天腦性麻痺,陳長文 2000 年接下紅十字會會長時,也曾自許自己是「地獄中的天使」。

這次十八年法律服務及社會公益作價的概念,就來自陳長文。

某種程度上來說,這是一個賠償,一份契約,「但是能談得像一份公益企劃案,把商業價值提升到公益價值,真的是太棒的idea,」劉紹樑說。

「理律與新帝所創造出來的模式,是很重要的一種價值,在未來的社會中,信任、道德、公益都會變成一種有價的無形資產。」前證期會主委現任公司組織研究發展協會理事長呂東英說。

雖然歷經劉偉杰 30 億元的背叛,但是理律自始至終,從不懷疑自己的「信任」文化。

在理律一系列的新聞稿中,處處可見,「我們不會失去對人的信任」;「如果是任何人都不信任,任何事都不可能做。」

1940 年代就在上海灘成立的理律事務所 Lee And Li,「我們的專業就是建築在信任上,」陳長文說。

法律服務靠的就是人,失去了對人的信任,理律根本無以為繼,「如果不是相信,客戶為什麼要把最機密最隱諱的事情交給你,」李念祖問。

走進理律,可以看到四處都是中國風的裝飾。一位熟知理律企業文化的律師分析,理律表面上看起來是美式合夥人作風的律師樓,內在長久以來卻是中國式的溫情文化。

外界很難想像,即使劉偉杰犯案至今,給理律捅出那麼大的紕漏,但是在陳長文口中,劉偉杰只是一個做錯事的「孩子」。

理律三大掌門,不論是主管訴訟業務,行事嚴謹犀利的陳長文;或是擅長金融、資本市場,溫和慷慨、被稱為「徐伯伯」的徐小波;或者是負責智慧財產權相關業務的理律創辦人李潮年之子李光燾,而雖然三人性格各異,但是「以人為本」的管理風格,則一向是理律的招牌。

「理律在業界,道德的要求非常高,任何有利益衝突的案子,一定會轉給其他事務所承辦,」律師李復甸說。

理律至今不允許接案「分紅」制度,就是怕太過利益導向,把專業用在非智慧上的競爭。

事實上,理律一直在有系統地建置「知識管理」機制,希望除了法律專業外,也能提升管理素質,甚至期許自己能為其他地區華人律師事務所分享經驗。

這樣的自我期許,遇上了劉偉杰事件,難怪陳長文「覺得很丟臉」。

內控人性的貪婪

信任雖然重要,但是內控永遠是抵擋人性貪婪的第一線。太過信任,畢竟讓理律險些致命。中華民國內部稽核協會理事長長黃慶森說,「領導者的風格,常常就是第一大風險,理律最大的問題就是完全信任,反而製造了貪婪的機會。」

「機會、誘因、合理化,就是舞弊金三角,」政大會計系教授馬秀如說。

溫情文化有時是最低成本的管理方式。理律經營長達三十五年,但當變成五百人的大公司時,公司的內控也像溫水煮青蛙,失去應有的警覺。「當一個案子能讓一家公司元氣大傷,甚至一夜之間倒閉,可見完全沒有風險評估,老大常是內控的致命風險,」黃慶森說。

根據國外統計,舞弊案件經由內控能查出的機率只有 11%,「有內控都不見得完全設防,所以更不可不做,」內稽協會祕書長蘇淑美提出警告。

從一個月前的信任危機,到一個月後化危機為轉機,雖然最後仍然靠對人的信任扳回一城,但是理律堅持的責任與信任,「都是不可承受之重,」李念祖說,「我現在終於深刻瞭解合夥人——partnership 這個字,伙伴真的要站在同一條船上(ship)」。

因為新帝的信任,因為員工的信任,理律順利度過破產危機,「現在每接一個案子,責任兩個字就流進我的血液裡,」長年在東吳兼課教法律的李念祖,經歷這場風暴,對律師的角色與責任,有刻骨銘心的體認。

為何所有人性試煉,可以輸在信任,也可以贏在信任?「就是相信。若你現在再問我會不會對人失去信任,我告訴你,我從未放棄過,以後更不會放棄。」陳長文斬釘截鐵地說。

 

理律法律事務所主持人 陳長文:我們不甘心!

(2003-12-17 遠見資料/刁明芳)儘管彼此飽受衝擊,受害的新帝公司反而決定和理律建立更長期的合作關係。總裁 Dr. Eli Harari 特別發表聲明:「感謝陳長文律師不眠不休的努力與領導風格,促成協議。」副總裁 Charles Van Orden 也指出,他們不相信一個害群之馬,得以改變理律過去三十五年建立的穩固信譽。

Q:可否談一下,理律事務所一發生劉偉杰事件時,你個人的感受?

A:怎麼說呢?這也許得從理律是怎麼看待自己談起。理律一直想做一個企業的典範,除了盡力本業外,很多同仁包括我自己也從事教職,把作育英才當成一種樂趣;我們也做研究,例如告訴別人企業經營和法律的關係、法律和科技的關係、法律與倫理等等;我們也積極參與公益活動,希望理律是一個對社會有貢獻、有價值的企業……。

我喜歡這個工作,也樂在其中,但突然間,有人告知這件事。好像我本來很舒服的在泡溫泉,突然被一盆沸水澆在頭上一樣。第一秒鐘,我的腦袋是一片空白,反應不過來;第二秒鐘,我覺得那不是真的,我不相信會發生這種事;第三秒鐘,我感到很丟臉;第四秒鐘,我意會到狀況的險惡;第五秒鐘,我開始認真的盤算,要如何面對這個危機。

一瞬間中,我的腦袋跑過很多很複雜的感覺。這大概就是所謂的「百感交集」吧!

Q:接下來你要怎麼處理這個險惡狀況?
A:嗯!怎麼處理?好像只有兩條路,一個是關門,一個是繼續。只是對理律來說,要選哪一條路,答案是很清楚的。那就是,一定要堅持下去。

說起來,關門可能是損失最小的方式,但卻是最駝鳥的方式。理律成立至今已超過三十五年,就因為一個人,就因為一件事,三十五年盡作煙塵,我們不甘心,也無法接受。

何況我們還有五百多位同事,他們和他們的家人生活所寄,也都繫在理律這兩個字的身上,理律對他們負有很深很重的責任。
不因出事,就辜負客戶信賴
還有,我們真的捨不得這辛苦建立的聲譽就這麼放下,客戶對我們的信任、社會對我們的肯定等等,就像我在第一個問題裡回答的,我們很喜歡,也以身為理律的一分子為榮。失去了這個讓我們可以踏實工作、服務社會的舞台,真的很難就這麼捨得。

最後,是我們對新帝公司有責任,也對其他客戶有責任。受人之託,忠人之事,新帝公司信任理律,把事情交託到我們的手中,我們不能因為出了事,就辜負新帝的信賴,就讓所有信任理律的客戶失望。

當然,也不是我們一廂情願說,要繼續,就可以繼續的,因為情況真的很危急,我們也會擔憂,那麼龐大的損失,會不會蓋過我們的能力限度,讓我們即使想繼續也無力支撐。還好,後來的發展,還算順利。
Q:事件發生後,理律的客戶反應如何呢?
A:我想,剛開始一定會擔心吧,但這種擔心倒不是對理律的專業不信任,而是多數客戶的擔心和外界一樣,是擔心理律能不能承受財務壓力,能不能存活下去。因此,我們必須很明確的讓客戶對我們的危機處理能力產生信心,相信理律可以繼續經營下去。

理律對這件事的處理態度很謹慎,事情一發生,我們就寄出信告訴所有的客戶發生這件事;然後,我們也在最短的時間內,將應變的想法告知新帝和其他的客戶。不到一個月,我們和新帝就達成了協議,明快地使這件事暫告一段落,這快速的反應,可以解除客戶對理律是否承受得住衝擊、繼續經營的疑慮。

或許還是有人會懷疑,類似的事情還會不會再發生?在這裡,我可以明確的說,絕對不會再發生。因為像實際接觸、保管客戶股票或金錢的事情,在經歷這次事情之後,理律確定不會再接受類似的委託,我們會更專注在法律服務的本業上。
Q:和新帝公司的談判算是一個成功的範例,你認為是什麼因素使你可以做到雙贏?
A:我不敢說這是「雙贏」,只能說是處理得還算圓滿,而最主要因素就是「信譽」。

在我們和新帝的協議中,除了分兩段賠償新帝損失(包括已付的2000萬美元和分期償還的4800萬美元)之外,新帝肯定我們,願意繼續用我們的服務十八年,每年100萬美元的額度。這很不容易,如果不是理律建立了良好信譽,根本不可能達成這部分的協議。

另外,我們長期在社會公益參與上的努力也得到新帝公司的肯定。當新帝公司曉得理律和紅十字會曾有過的公益合作,當我們告訴新帝理律已經執行多筆教育計畫,做公共政策、做教育、管理、科技,這些事我們在台灣做,也在中國大陸做——教書、上課、給獎學金、辦辯論比賽等。我們很高興新帝能夠瞭解理律這個部分的理念,顯然,這和他們的企業文化也能夠契合。

危機處理五關鍵

Q:你處理這次危機的關鍵點有哪些?
A:第一是要認清形勢;第二是要能耐受壓力;第三是要確定自己的能力限度,不做超越能力的承諾;第四是,要掌握時間,要繼續維持住客戶的信心;第五,要知道自己的價值,對自己有信心。這幾點,看起來我們都有做到。

如果新帝給理律的壓力大到我們不能接受,破局的話,理律就會垮。新帝只要向美國證期會報告:「理律沒有談判誠意」,或者「理律有誠意,可是金錢不夠」,其他客戶看到理律無力還錢,就會失去信心,全部的客戶都會走掉,理律就撐不下去。這個形勢,我們必須先認識,也要讓新帝認識,因為,新帝也不希望理律垮掉。所以雙方都要能耐受壓力,不因壓力破局。

而我們也要很清楚自己的能力範圍,不做超過能力的承諾。道理很簡單,如果我們做了超出能力的承諾,那麼最後的結果是無法履行承諾的話,那麼就算承諾了,也沒有意義。

而這點也要讓對方瞭解,認同為什麼有些地方我們很堅持。

最後,必須在很快的時間內解決問題,時間拖長了,客戶的信心會動搖,這對理律是不利的。而新帝公司也必須對投資人交代,得在最快的時間內談妥解決方案。

特別值得一提的是,其實在過程中,我們和新帝也發生過一些齟齬,特別是新帝在我們提出賠償計畫後,仍要理律的合夥人負連帶保證責任。

嚴格來講,從新帝的立場來說,這樣的要求無可厚非,對他們而言,這是一個保護。但對理律而言,我們實在不能接受,理律事實上已盡最大的努力在處理善後。這樣的要求,對我們而言是尊嚴的損害,很多條件好談,但理律的尊嚴是無法讓步的,這是我們對自己的堅持、信任與期許。

由於我們對尊嚴的維護相當堅持,雙方一度面臨破局的危險。還好,新帝公司最後能諒解理律的處境,不再堅持要連帶保證。
Q:有人說理律成功在「信任」,敗也在「信任」,這件事發生後,你仍然對人性樂觀嗎?
A:理律扎根三十多年,靠的就是信任,不可以因為這次事件,就放棄我們的核心價值。對人的信念我們不可能放棄。

其實,對這位同事我仍然希望他趕快回頭是岸,不全是為理律,也是為了他自己。我會希望他真正想清楚他要做什麼?

他才不過四十多歲,他還要躲到七十歲,難道他天天不做人嗎?他要 20 幾億的錢幹嘛?就算自首後得坐幾年牢,至少還可以重新開始。
Q:同事的士氣呢?這次事件後,你對同事有什麼期許?
A:同仁們很團結,也表現出堅強的向心力。

然而,雖然我們和新帝達成了協議,但衝擊仍在,我希望伙伴們不要掉以輕心,不要有就此太平無事的錯覺,我們還是得面對很多的挑戰。無可避免的,理律將會面臨短期與長期的調整,這談起來很複雜。
信任和建立制度是不衝突的

就如前面我所說的,我很確定,不能失去對人的信任,那是理律生存的命脈,但這不表示理律沒有反省能力。

我讀過一些評論,因為我們仍很強調信任,有些朋友會擔心,是不是表示我們不知道反省制度面的瑕疵。基本上,我覺得信任人和建立制度是不衝突的。

其實,我們一直把建立制度這件事放在心上,兩年前,理律開始全面進行知識管理方案,包括財務、資料、檔案、人事、客戶系統等等。

例如其中有一個利益衝突的系統,我們有很多的客戶,今天我代表你、明天我代表他,萬一客戶間有利益衝突,是對立的當事人,這時我們就不應該同時接受兩邊的委託。

有人或許會說,反正有客戶就好,但這是不負責任的作法,一定要避免。如果理律規模不大,這問題也不大,因為你很容易知道自己接了哪些客戶,他們彼此的利害關係如何,很容易進行判斷。

但我們的規模很大,大有大的好處,比方說比較容易建立共享的資源,有規模經濟,也較能夠透過細密與專業的分工,全方位地照顧到客戶的需求。但相反地,大也有大的盲點,不同部門間的協調連繫會比較費力,這就需要靠制度去補強。像利益衝突的問題,如果沒有一個好的系統或作業流程來控管,對理律就會形成困擾。

反映到這次事件,我們可以仰賴制度,仰賴知識管理系統的建立,來做好內部控管的工作。譬如說包括授權書的格式是什麼?在什麼狀況下可以出什麼樣的授權書?另外,什麼狀況之下,只要涉及有價證券,就應有怎樣的管理制度,否則我不准你建檔等等。雖然這也不能百分之百的防止問題發生,但至少可以降低風險。

只是,話還沒說完,我們的制度還正在精進,就發生這件事,實在是很諷刺的一件事。

回到對同仁的期許上,在信任不變的基礎上,大家必須重新檢視我們已相當程度習慣的作業流程、制度及企業文化。如果,在這次事件後,理律有一些制度變革,大家必須瞭解,我們的出發點並非不信任,而是更信任,信任制度、也信任同事為了保護客戶及理律按照制度所採取的必要措施。

所以,多關心其他同事的工作內容,也接受別人的關心,這不是不近人情,而是更加通明達理。
Q:有人會想:劉偉杰是一天、兩天變壞的嗎?還是理律在對員工專業道德控管的重視不夠呢?
A:有人會說,「這孩子的爸是通緝犯,陳先生你知道嗎?」我不知道。即使我知道,也不會影響我對這孩子的信任,他的父親是他父親,他是他,沒有理由用他父親的行為來評斷他。到今天我還希望他回頭是岸,並不恨他。但是他的確犯了一個嚴重的錯誤。
因為不甘心,更要往將來看
Q:在你最困頓、最累、最苦的時候,是什麼信念支持你?
A:我會想到我們對自己的期許、對律師事務所的期許、對社會的責任。不甘心就因為一個人,把幾十年累積的東西統統化為烏有。

人應該往將來看,換個角度來說,我們也希望所有的華人世界的律師事務所,可以從理律學到經驗。聽起來好像很冠冕堂皇,但我們是真心這麼想的。其實理律的經營哲學很單純,我們向來兢兢業業的做好本分的工作,也很努力的善盡社會責任,希望我們的一些努力,能夠得到社會的肯定,也能夠成為其他事務所切磋的模式。

總之,這次的事件,我們會當成一個學習,雖然代價很大。絕不會因此動搖我們對人對事以及對社會的信念。 (王聖莉整理)

 

走在危機之前  零危機處理三步驟:

(2003-12-17 遠見資料/邱強 ,作者為國際危機處理專家、現任美國績效改進公司總裁)

一、界定危機:認識危機,並把可能發生的危機狀況加以界定(Define)、釐清。
二、列出危機:列出導致危機的各種狀況(Sequence of Events)。
三、PDC 解決法:將所有的危機狀況,一個個整合分析,以科學化的風險評估,預測各種危機的發生機率,再來就個別狀況進行 PDC:預防(Prevention)、偵測(Detection)、矯正(Correction)。

「為什麼?為什麼我不會成功?」這是一般人常問的問題。

的確,每個人或每家公司都有追求成功的計畫,也都有實現成功的策略及目標,但是為什麼最後真正成功的少之又少?在成功與失敗之間,是不是隱藏著某種關鍵或訣竅?

其實,轉機與危機,一字之差,天淵之別,關鍵在哪裡?就在於你如何找出可能的危機,予以預防及處理。

首先,建立「從小危機防範大危機」的觀念。小危機常常發生,其實它們是很好的徵兆,因為可以告訴你整個危機預防機制有了漏洞,通知你往哪個方向抓漏。如果當初在小危機的時候,你就開始研究為什麼會發生問題,為什麼既有的危機預防系統沒有發現,藉此全盤檢討危機預防及處理系統,把漏洞彌補起來,將來就不會發生大危機了。

其次,培養危機意識及能力。危機意識,就是能深刻體認到:寫出成功的模式並不代表你能達到成功,真正能達到想像中的成功境界者,只有十分之一,其餘十分之九,大多因為出了某個狀況而無法控制,結果造成了失敗。

注意,危機預防及處理的最大陷阱:「主觀」「局部化」。舉例來說,1996 年,TWA-800 發生了不幸的墜毀意外,當時大家都覺得一定是機上被放置了炸彈,全部的調查人員都往炸彈的方向研究,機場所有可能讓爆裂物過關的漏洞也都補強了。等調查了三、四個月以後,沒有在機體中找到任何爆裂物的蹤跡,才研判一定是別的原因;其他的原因,則包括零件、維修、設計等問題,但此時要再回頭往設計的方向調查,機體很多都因時間太久而氧化了,找不到任何的蛛絲馬跡,此事最後成了一樁無頭公案。

最後,將危機預防系統化。危機預防系統化最重要的,是把成功道路上所有可能發生的危機都寫下來,再指派專人負責監控。同時,由於情勢多變,每隔一段時間,就要對可能發生危機的狀況重新檢討、評估,看哪些危機是不是已經開始了,哪些需要進行處理,危機的可能狀況是否需做增刪。

我們必須深切瞭解,從設定目標,到達成目標的過程中,其實是危機重重的。最重要的工作,是找出這些可能的危機,然後一一預防。而危機發生時,也要有一套完整的方法來處理,才是打開成功大門的金鑰匙。

 

【2003-12-17 遠見雜誌 921217】