【專訪】理律走過人性試煉

作者:宋秉忠 │ 攝影:陳宗怡
出處:2005年3月號《遠見雜誌》 第225期

走過2004年,對理律和陳長文來說,都是最嚴苛的一年。

     12月24日聖誕節前夕,理律律師事務所的新合夥人和資深顧問三十九人共同簽署了一份新合同。厚厚一疊的契約書重新規範了理律的所有權、決策權、利潤分配、和重大責任歸屬等相當「敏感」的議題。

     理律掌門人陳長文和首席資深顧問李光燾三十多年來,首度將權力下放給由十一人組成的執委會,票選出陳長文和合夥律師李念祖分別擔任正副執行長,接班布局,浮上檯面。

     比起原先僅有兩頁的舊契約書,厚達四十頁的新合約,更像一本宣誓「企業再造」的白皮書,展現了新團隊銳意求變的企圖心,也訴說著這一年來理律走過的嚴苛挑戰。

     「我們沒有棄船,」陳長文不改一貫犀利、傲人的口吻:「有句話說得好,打不死我的,會使我更堅強。」

     這一連串來的打擊不只是新台幣30億元的債務,還有和搭檔三十年的徐小波拆夥,以及資深同仁劉紹樑等相繼在去年6月間離去,因此流失了一些客戶。

     一時間,人心惶惶,有媒體以聳動的標題直指理律的困境:「敵人不在30億,在向心力!」

  而對年幼喪父的陳長文更殘酷的是,相依為命、高齡九十歲的母親,也在去年3月間過世,喪禮上痛哭失聲的陳長文,令全場親友動容,戰友李光燾就撰文形容不茍言笑的陳長文:「有時好像酷得沒有人性,我卻看他流過三次淚。」

     第一次是滿心期待愛子出生,孰料胎兒腦部缺氧,導致腦性麻痺,李光燾夫婦急奔陳府探視,「無奈與痛心的長文,淚流滿面」。

     第二次是風暴當頭,正與受害客戶新帝密集談判、事務所求生圖存之際,一回協商破裂,會議暫時中止,陳長文靜靜地回到自己辦公室,只開了一盞小燈,「昏暗中,獨坐辦公桌後的長文,兩眼直視,沒有表情的臉上布滿淚痕。」

     撞見此景的李光燾,很驚訝老同學一夕間蒼老了許多,安慰幾句話便離去。孰料,沒一會兒功夫,陳長文就若無其事地回到談判桌,恢復他那充滿信心,縱橫全局的談判。

只接受高貴的人性

     在陳長文的人生字典裡,沒有「挫敗」這兩個字。

     2003年10月15日劉偉杰盜賣客戶股票弊案爆發後,一個月內,理律就和對方達成賠償協議,一肩扛起的不僅是30億元的債務,還有業界及社會大眾對理律的期許。

主導談判的陳長文不但在第一時間,化解理律和他個人有史以來最大危機,而且談判成果出人意料:

     當年度先償付2000萬美元,其餘4800萬美元以信用狀做保證,分四年償還(2004年的1200萬美元也已經如期付清),但是不足的1800萬美元,居然取得新帝最大的信任,可以連續十八年由理律每年提供100萬美元的法律服務、公益慈善和教育投資,以無形資產代償。

     這對「輸在信任(太相信劉偉杰)、也贏在信任」的理律,無疑是一大激勵,陳長文特別引用黎巴嫩文豪紀伯倫一段饒富哲理的優美詩詞激勵同仁:「沒有貝殼的痛苦,就沒有美麗的珍珠」,形容理律是歷創的珍珠。

     然而,30億元不是個小數字,也不是每個人都像陳長文一樣,「只接受高貴的人性」。責任的疏失由誰負?龐大的債務誰來扛?理律今後還能否持續下去?一連串的挑戰,試煉著人性,也考驗著理律的團隊。

     去年上半年的離職潮,凸顯了上述的議題,也是長久來對事務所「機構太龐大、決策不夠民主、制度不夠透明」的反彈,種種衝擊,逼得陳長文必須趕快做出穩定軍心的大動作。從6月開始,成立工作小組,舉行一連串的會議,試圖凝聚共識,啟動組織再造。

儘管陳長文透露,早在劉案爆發以前,心中就已醞釀組織再造的藍圖,例如五大部門有許多業務是重疊的或是分工不夠精細,他早就想要分割清楚,但礙於律師們的個性一向保守,不輕言改變,一直很難推動。

     從這個角度看問題,陳長文表示,他還真的很感謝劉偉杰,所謂「生於憂患,死於安樂」,讓理律痛定思痛,反而有了改革的動力。

     例如,事務所這幾年積極推動的「知識管理」,在去年全面進入e化的過程中,抱怨的雜音或阻力,都比預期小許多,管理的機制與效能,已經逐漸顯現。

     理律的一位客戶指出,很多企業領導人,害怕組織龐大,員工安於逸樂失去競爭力,還會故意製造假危機,喚起員工的憂患意識,「陳長文顯然深諳危機化轉機之道,抓住了改革的契機。」

     只是,經歷這樣的教訓,修這門課付出的代價實在太大了,回首這一年心路歷程,陳長文只有三個字:「非常累。」

自身做起權力下放

「組織再造,說穿了,就是權力的重分配」,理律一位資深同仁剴切直言,陳、李二人推動改革,從自身做起,將過去的決策大權下放給由十一人新組成的執委會,既有交棒傳承的意味,也希望改造工程,是由下而上來啟動。陳長文心裡很明白,任何的改革,很難從上往下去推動,尤其他面對的又是一群聰明過人的律師。

     首先,他和李光燾取得協議,在2007年債務全部還清之前,兩人不拿年終報酬,化解同仁心頭最大的一塊疑慮:「30億元債務到底誰來扛?」

     由於陳、李兩人願意扛下近一半的債務,使得理律即使在最困難的2003年,其他合夥人和資深顧問仍然可以拿到過去正常年份一半的分紅,2004年隨著債務負擔逐漸減輕,部分人甚至可以拿到正常年份九成以上的分紅。

     至於在劉案發生後新晉升的合夥人,則完全不需要負擔30億元債務。

     今年元旦才晉升合夥人的林恆鋒律師,已經在理律工作七年半。他表示,很感謝陳長文等資深同仁的擔當,讓他們這些後生晚輩不會因為也要去扛債務,而對爭取升遷躊躇不前;而且與其他律師所相較,重「績效」的理律在考量年終報酬時,「年資」占的比重最低,這讓年輕人很振奮。

 接著,陳長文請了一位即將退休的同仁,向三十九位合夥人和資深顧問徵詢改革意見,因為即將退休的同仁最沒有利益衝突,比較能忠實反映各方意見,並且從四十人中遴選出十多人,組成「改革精進小組」。

     為了讓意見能充分討論和真實呈現,陳長文和李光燾在每次開工作會議前先講原則性建議,然後就退席,讓小組充分討論。兩人甚至允許小組討論他們在理律的地位問題。

     工作小組2004年4月成立,6、7月開始運作,半年來,前後開過三十多場討論會,會後,又再向所有合夥人、資深顧問反覆說明會議情況達八、九次之多。會議都選在週末加班召開,有幾回還挑燈夜戰到深夜。

組織說真話

     資深顧問劉瑞霖用「苦不堪言」和「疲勞轟炸」回憶起這段經驗,因為律師先天就是一群「據理力爭、字斟句酌」很難溝通的人;討論的又是與切身利益相關的酬償分配、權力制衡和接班人選等敏感議題,每一回合,天人交戰地考驗著眾人的向心力:

     「過去你的績效只要攤給三位老闆看,現在要給其他九個人(執委會成員)一起評估,你服氣嗎?」

     「光是討論執委會應該設幾個席次,也可以吵個大半天!」

 「甚至連要不要進行改革,都有不同的聲音,有人主張要激進,有人擔心組織因此而崩解。」

     一位合夥律師一度懷疑就是再開一百年的會議,也解決不了大家的爭議,最後領悟到大夥只有學會「agree to disagree」,才有共識可言。

     更有人用「巨人肩膀上的侏儒」勸合意見分歧者,比喻理律雄厚的資源像巨人,每位合夥人就像侏儒,如果理律這個組織散掉了,巨人倒下,侏儒也無法倖存。

     整個反覆溝通、調和歧見的過程,正如《第五項修練》作者聖吉(Peter Senge)一再提及的:「只有在一個可以誠實說出遇到難題的環境中,人們才有可能學習與合作。」

     終於,去年聖誕節前夕,經過四十人「用力」溝通的新契約書,順利出爐,大伙一一簽字,並且拍照留影,十分珍惜「儘管意見衝突,大家還在同一條船上」的成果。

     李念祖很感慨,十年前就聽人喊企業再造的口號,自己也去聽過課,這回才真正體驗到,組織變革有多艱鉅,但也發現組織內再複雜的問題,都可以透過溝通來解決。

 已在理律服務超過二十六年的資深顧問李永芬,這一年的心情起伏有如雲霄飛車,她形容劉偉杰事件就像上天給理律人出了道測驗題,從扛起債務到向心力的考驗,也只有理律人能通過測試:「如果我們這群人只是利益結合,沒有核心價值觀,就不可能撐過去。」

     據瞭解,自弊案爆發後一年多來,理律業務並沒有因此受到衝擊,2004年甚至還有1.8%到2%的營收成長。「它是員工內控出了問題,法務方面的專業能力,我們還是肯定的,」陽明海運董事長盧峰海道出大部分客戶的認知。

儘量縮短陣痛期

     去年,因個人生涯規劃另起爐灶的理安事務所合夥律師楊曉邦,很珍惜曾在理律「與一群工作狂打拚」的歲月,也很清楚理律雄厚的實力,形容弊案的衝擊對理律這塊金字招牌,只是稍微蒙塵,不會影響它的價值,「劉偉杰案的確是個嚴苛的考驗,但不是過不去的考驗。」

     對於理律啟動一連串的組織再造,已是局外人的楊曉邦,依然很尊敬老長官陳長文,「他的意志力堅強,想做的事,一定會貫徹到底。」但也剴切地指出,任何改革都會引起反彈,有人得利,有人利益受損,如何將陣痛期縮到最短,對領導者是一大挑戰;尤其是大型的機構,太平盛世時有經營上的規模優勢,但面臨改革時,壓力反彈也特別大。

  第二階段的再造工程,理律將重組PG(Practice Group),將過去的五大部門,重新分割為二十多個工作團隊,希望為客戶提供分工更細、更專業的服務,並一改過去「某部門獨大、各自為政」的現象。由於牽連面甚廣,避免人心浮動,改組計畫將先試行一年,原來各部門主管也暫不調動,讓同仁有緩衝適應期。

     陳長文的心中自有布局,改革急不來,也不可能只靠幾個核心幹部。

     在聖誕節前夕取得合夥律師們的簽約共識後,緊接著趕在年終尾牙的同一天,他號召事務所五百多位同仁,舉行了一場前所未有的誓師大會,既為再造工程做暖身,也象徵與「多事的2004年」做告別。

     大會選在老舊的台北學苑進行,濃郁的歷史感挑戰著當天的座談主題「精進中的理律」,真能走過三十五年的榮耀,再創新局?

     陳長文在一開場就挑明地說,為了永續制度的建立,理律真正的挑戰才開始,「30億元的債務,金額雖巨,不過就是還而已,但理念之隙,即使只有線寬紙薄,卻是最難彌合的。」

     他激勵同仁,就是因著一股「對社會、對客戶和對自己有高標準的期許」,讓理律能從風暴中走出來,強調「關懷、服務、卓越」是理律永遠不變的核心價值。

 另外,大會也特別安排執行律師李光燾,以感性的口吻,追述早年創辦人李澤民和父親李潮年發跡時一些很溫馨、理律人引以為傲的小故事。看得出陳、李兩位領導者,非常重視企業文化的形塑。

迎戰環境巨變

     這場將近五個鐘頭的誓師大會,也討論到如何提升客戶服務和加強內部稽控,避免劉偉杰案重演;幾位頂尖律師輪番上陣,或是傳承個人經驗,或是提出剴切建言,個個辭鋒犀利,旺盛的企圖心,任誰都可以感受到這是一支訓練精良的部隊,能夠成為華人世界最大的律師事務所,其來有自。

     然而,大會銳意求變的氛圍,也透露出這群優秀的律師正承受著無比的壓力。這個壓力,不是30億元,也不是向心力,而是大環境的改變,業界競爭加劇的壓力。

     李家慶律師指出,台灣經濟在萎縮,兩岸關係又陷於膠著,每個行業都經營得很辛苦;理律過去是跟著國家經濟發展一路走來,引進外人投資、創造產業價值等,現在卻忙著撤資裁員和併購的業務,「心情很不一樣,生意也愈來愈難做。」

     至於政府公部門的業務,早年幾乎都是理律通吃,但從李登輝時代,因著國民黨政爭分裂,承攬的業務日益萎縮至今,理律人心裡都有數。

  而原先擅長金融領域、人脈豐厚,也是理律掌門人之一的徐小波,他退離的這一年,「看不出對業務有什麼直接衝擊,」理律一位資深幹部很持平地指出,徐、陳二人的角色早就不在業務執行面上,但過去兩人一個善衝、一個善守,一個大而化之、一個鉅細靡遺的互補搭配,加上永遠有一個第三者(李光燾)來制衡,三人的絕佳組合,是帶領理律能夠走過三十五年的關鍵所在。

     另起爐灶的徐小波,目前擔任宇智顧問董事長,對理律的感情錯綜盤結,婉拒媒體採訪,認為此刻評論理律的再造工程「too early!」

     時代在變,理律也要跟著變,過去一年,理律上下都能感受到陳長文「就是要變、就是要改」的迫切感;如今,「兩個人的事務所變成十九人的事務所」,不只是陳長文,對理律所有的合夥律師來說,考驗其實才要開始。

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【專訪】理律,30 億元的背叛與信任 (新帝事件後專訪)

(2003-12-17 遠見資料/成章瑜)輸在信任,也贏在信任。一生打過無數仗的名律師陳長文、李念祖、劉紹樑……,因為員工涉嫌盜賣客戶託管股票 30 億元,讓理律幾乎破產,30 億元的背叛,三十天的天人交戰,他們如何再度用「信任」化解所有危機?

11 月 18 日,剛好是理律法律事務所資深合夥人陳長文六十歲生日,這個華人世界最知名的大律師,剛為自己打完人生中最重要的一仗。

一個月前,驚爆理律員工劉偉杰盜賣客戶新帝公司(SanDisk)託管股票新台幣 30 億元,這個華人最大的律師事務所在完全無預警下,連錯愕都來不及,就必須進行「生死」談判。

大律師居然要為自己打仗,打的又是自己的未來,連做夢都想不到。由陳長文領導的「危機處理小組」,最後在二十四天內與新帝達成協議,賠償 8600 萬美元度過難關(先賠 2000 萬美元,約新台幣 7 億元)。

理律危機,輸在信任,也贏在信任。

30 億元的背叛,很多人認為是理律的「信任」文化,讓劉偉杰有機可乘;但不可思議的是,在幾乎崩潰的信任危機中,理律居然沒有背棄信任,反而用長年對客戶、員工累積的「信任」,化解了危機。

10 月 9 日,理律員工首次發現 10 月初才留職停薪的劉偉杰,涉嫌盜賣新帝的 30 億元股票,一路追查到 10 月 14 日,發現事態嚴重,「真是兵慌馬亂,我來理律十八年,從來沒有受到如此大的衝擊,」主攻公司法、公司治理的理律合夥人劉紹樑至今都不敢相信。

眼前的理律,第一要面對的是「信心危機」。理律人最引以為傲的就是信任文化,但是劉偉杰卻濫用理律的信任,讓理律人根本不知道該再相信什麼。

沒有信任的理律,怎麼活?要怨要恨要放棄?所有念頭閃過後,陳長文堅定地跟伙伴說,「我們原來是什麼,就是什麼。」理律不能因為劉偉杰的背棄,背棄對人的信任,對客戶的信任,不管賠不賠得起,即使是 30 億的天文數字。

理律是因為信任,成為全球華人最大的律師事務所;因為信任,擁有中外上萬家客戶,國內所有重大金融及投資法規,幾乎都來自理律。「沒有信任,就沒有理律,」陳長文說。

10 月 15 日,理律資深合夥人徐小波和發言人蔣大中,正式對外宣布發生重大盜賣案情,各界嘩然。

當問題排山倒海而來,理律的「信任」招牌卻意外發生效果。不但得到員工全力支持,客戶的反應也出乎意料,不但沒有一個客戶跑掉,而且還有客戶願意簽四年約,助理律度過難關。

驚慌中,背後還有更大的「責任危機」。在法律上,一般公司企業賠償,只負有限責任,律師卻要負無限責任。

無限責任就像掉進深淵。眼前兩條路:究竟是宣告破產關門大吉,還是勇敢承擔 30 億元的債務?

理律的律師們陷入了天人交戰。沒有一個律師不知道,選擇直接破產,損失絕對最小;如果要扛起責任,扛的絕對是一個天文數字。

雖然賠償金額高達 30 億元,五百個同仁站在一條船上,「因為我們知道,如果選擇逃避,就像劉偉杰一樣,我們的良心一輩子過不去,」李念祖說。

即使良心過得去,馬上又出現更大的危機,30 億元哪裡來?理律雖很賺錢,平時責任準備金提撥高達九位數,超過1億元,但是面對巨額賠償,加上理虧,理律幾乎沒有談判籌碼。

即使案發了十多日,仍有同仁不敢置信地說,「我多希望明天早晨醒來,發現這只是一場惡夢。」

10 月 20 日,理律開始最艱鉅的一場談判。這次不是為 IBM、為 SONY、為歐洲高鐵、為中華民國國防部打仗,是要為自己上戰場。「千頭萬緒湧上心頭,」陳長文說。

危機處理,第一要搶時間。

新帝是美國上市公司,面對如此龐大的業外損失,必須要在期限內向美國證期會報告;對理律而言,如果不抓緊時間,解決債務問題,骨牌連鎖效應下,其他上萬客戶也可能一夕信心崩盤。

「雙方都是進退維谷,這場談判就像是華山論劍,必須要高手對招,」劉紹樑形容。

時間一分一秒過,新帝基於對股東負責,一定要在最短時間追討回最大的賠償利益;但是理律再有錢,也不可能一下子賠出 30 億元,拿不出 30 億元,理律一樣關門大吉。

拿不出 30 億元的理律,靠什麼賠?

在最後的關頭,雙方達成協議:在簽約第一時間內理律先賠 2000 萬美元,另外 4800 萬美元用信用狀作保證,分十六季、四年償還。不足的 1800 萬美元,理律願意以十八年,每年提供100萬美元用在法律服務、公益慈善和教育上,以補償新帝的損失。

化解時間危機的居然也是信任。幾乎破產的理律,剩下的唯一資產就是多年在信任文化下累積的信譽,沒想到新帝居然認同「法律服務」及「公益慈善」這種無形資產,願意代抵做為賠償。
人是有價資產

之前從來沒有一個企業賠償,敢用知識勞務作價,也沒有一個企業賠償,會設計共同負起社會責任。在新帝與理律達成的協議中,卻出現了第一宗的以法律服務、教育及公益慈善代替現金賠償。

「理律不愧是理律,也虧得理律才能談得出來這樣的協商,」一位金融界高階主管說。「如果沒有信任,誰會願意以十八年來抵債,」這位金融高階主管說。

理律賣的是知識勞務,新帝賣的是 IC design 的知識產權,兩者同樣都是知識工作者。「Dr. Eli Harari(新帝CEO)懂得人是最重要的價值,」劉紹樑說。

其實整個案件,不單是劉偉杰個人的犯罪行為,也可以看出社會價值的混亂。「我最難忘的是看到兩個高手,對推動社會進步信念(指信任文化)的堅持,惺惺相惜,」劉紹樑說。

新帝是世界上屬一屬二的快閃記憶體(flash momery)製造公司,平日在美就常辦各項公益講座,Harari 是創辦人兼 CEO,學物理的 Harari,也是《富比士》雜誌選出的最有價值的 CEO之一,是理律眼中可敬的客戶。

陳長文不苟言笑,但瞭解陳長文的人,都知道他有最人性的一面。陳長文獨子「文文」,先天腦性麻痺,陳長文 2000 年接下紅十字會會長時,也曾自許自己是「地獄中的天使」。

這次十八年法律服務及社會公益作價的概念,就來自陳長文。

某種程度上來說,這是一個賠償,一份契約,「但是能談得像一份公益企劃案,把商業價值提升到公益價值,真的是太棒的idea,」劉紹樑說。

「理律與新帝所創造出來的模式,是很重要的一種價值,在未來的社會中,信任、道德、公益都會變成一種有價的無形資產。」前證期會主委現任公司組織研究發展協會理事長呂東英說。

雖然歷經劉偉杰 30 億元的背叛,但是理律自始至終,從不懷疑自己的「信任」文化。

在理律一系列的新聞稿中,處處可見,「我們不會失去對人的信任」;「如果是任何人都不信任,任何事都不可能做。」

1940 年代就在上海灘成立的理律事務所 Lee And Li,「我們的專業就是建築在信任上,」陳長文說。

法律服務靠的就是人,失去了對人的信任,理律根本無以為繼,「如果不是相信,客戶為什麼要把最機密最隱諱的事情交給你,」李念祖問。

走進理律,可以看到四處都是中國風的裝飾。一位熟知理律企業文化的律師分析,理律表面上看起來是美式合夥人作風的律師樓,內在長久以來卻是中國式的溫情文化。

外界很難想像,即使劉偉杰犯案至今,給理律捅出那麼大的紕漏,但是在陳長文口中,劉偉杰只是一個做錯事的「孩子」。

理律三大掌門,不論是主管訴訟業務,行事嚴謹犀利的陳長文;或是擅長金融、資本市場,溫和慷慨、被稱為「徐伯伯」的徐小波;或者是負責智慧財產權相關業務的理律創辦人李潮年之子李光燾,而雖然三人性格各異,但是「以人為本」的管理風格,則一向是理律的招牌。

「理律在業界,道德的要求非常高,任何有利益衝突的案子,一定會轉給其他事務所承辦,」律師李復甸說。

理律至今不允許接案「分紅」制度,就是怕太過利益導向,把專業用在非智慧上的競爭。

事實上,理律一直在有系統地建置「知識管理」機制,希望除了法律專業外,也能提升管理素質,甚至期許自己能為其他地區華人律師事務所分享經驗。

這樣的自我期許,遇上了劉偉杰事件,難怪陳長文「覺得很丟臉」。

內控人性的貪婪

信任雖然重要,但是內控永遠是抵擋人性貪婪的第一線。太過信任,畢竟讓理律險些致命。中華民國內部稽核協會理事長長黃慶森說,「領導者的風格,常常就是第一大風險,理律最大的問題就是完全信任,反而製造了貪婪的機會。」

「機會、誘因、合理化,就是舞弊金三角,」政大會計系教授馬秀如說。

溫情文化有時是最低成本的管理方式。理律經營長達三十五年,但當變成五百人的大公司時,公司的內控也像溫水煮青蛙,失去應有的警覺。「當一個案子能讓一家公司元氣大傷,甚至一夜之間倒閉,可見完全沒有風險評估,老大常是內控的致命風險,」黃慶森說。

根據國外統計,舞弊案件經由內控能查出的機率只有 11%,「有內控都不見得完全設防,所以更不可不做,」內稽協會祕書長蘇淑美提出警告。

從一個月前的信任危機,到一個月後化危機為轉機,雖然最後仍然靠對人的信任扳回一城,但是理律堅持的責任與信任,「都是不可承受之重,」李念祖說,「我現在終於深刻瞭解合夥人——partnership 這個字,伙伴真的要站在同一條船上(ship)」。

因為新帝的信任,因為員工的信任,理律順利度過破產危機,「現在每接一個案子,責任兩個字就流進我的血液裡,」長年在東吳兼課教法律的李念祖,經歷這場風暴,對律師的角色與責任,有刻骨銘心的體認。

為何所有人性試煉,可以輸在信任,也可以贏在信任?「就是相信。若你現在再問我會不會對人失去信任,我告訴你,我從未放棄過,以後更不會放棄。」陳長文斬釘截鐵地說。

 

理律法律事務所主持人 陳長文:我們不甘心!

(2003-12-17 遠見資料/刁明芳)儘管彼此飽受衝擊,受害的新帝公司反而決定和理律建立更長期的合作關係。總裁 Dr. Eli Harari 特別發表聲明:「感謝陳長文律師不眠不休的努力與領導風格,促成協議。」副總裁 Charles Van Orden 也指出,他們不相信一個害群之馬,得以改變理律過去三十五年建立的穩固信譽。

Q:可否談一下,理律事務所一發生劉偉杰事件時,你個人的感受?

A:怎麼說呢?這也許得從理律是怎麼看待自己談起。理律一直想做一個企業的典範,除了盡力本業外,很多同仁包括我自己也從事教職,把作育英才當成一種樂趣;我們也做研究,例如告訴別人企業經營和法律的關係、法律和科技的關係、法律與倫理等等;我們也積極參與公益活動,希望理律是一個對社會有貢獻、有價值的企業……。

我喜歡這個工作,也樂在其中,但突然間,有人告知這件事。好像我本來很舒服的在泡溫泉,突然被一盆沸水澆在頭上一樣。第一秒鐘,我的腦袋是一片空白,反應不過來;第二秒鐘,我覺得那不是真的,我不相信會發生這種事;第三秒鐘,我感到很丟臉;第四秒鐘,我意會到狀況的險惡;第五秒鐘,我開始認真的盤算,要如何面對這個危機。

一瞬間中,我的腦袋跑過很多很複雜的感覺。這大概就是所謂的「百感交集」吧!

Q:接下來你要怎麼處理這個險惡狀況?
A:嗯!怎麼處理?好像只有兩條路,一個是關門,一個是繼續。只是對理律來說,要選哪一條路,答案是很清楚的。那就是,一定要堅持下去。

說起來,關門可能是損失最小的方式,但卻是最駝鳥的方式。理律成立至今已超過三十五年,就因為一個人,就因為一件事,三十五年盡作煙塵,我們不甘心,也無法接受。

何況我們還有五百多位同事,他們和他們的家人生活所寄,也都繫在理律這兩個字的身上,理律對他們負有很深很重的責任。
不因出事,就辜負客戶信賴
還有,我們真的捨不得這辛苦建立的聲譽就這麼放下,客戶對我們的信任、社會對我們的肯定等等,就像我在第一個問題裡回答的,我們很喜歡,也以身為理律的一分子為榮。失去了這個讓我們可以踏實工作、服務社會的舞台,真的很難就這麼捨得。

最後,是我們對新帝公司有責任,也對其他客戶有責任。受人之託,忠人之事,新帝公司信任理律,把事情交託到我們的手中,我們不能因為出了事,就辜負新帝的信賴,就讓所有信任理律的客戶失望。

當然,也不是我們一廂情願說,要繼續,就可以繼續的,因為情況真的很危急,我們也會擔憂,那麼龐大的損失,會不會蓋過我們的能力限度,讓我們即使想繼續也無力支撐。還好,後來的發展,還算順利。
Q:事件發生後,理律的客戶反應如何呢?
A:我想,剛開始一定會擔心吧,但這種擔心倒不是對理律的專業不信任,而是多數客戶的擔心和外界一樣,是擔心理律能不能承受財務壓力,能不能存活下去。因此,我們必須很明確的讓客戶對我們的危機處理能力產生信心,相信理律可以繼續經營下去。

理律對這件事的處理態度很謹慎,事情一發生,我們就寄出信告訴所有的客戶發生這件事;然後,我們也在最短的時間內,將應變的想法告知新帝和其他的客戶。不到一個月,我們和新帝就達成了協議,明快地使這件事暫告一段落,這快速的反應,可以解除客戶對理律是否承受得住衝擊、繼續經營的疑慮。

或許還是有人會懷疑,類似的事情還會不會再發生?在這裡,我可以明確的說,絕對不會再發生。因為像實際接觸、保管客戶股票或金錢的事情,在經歷這次事情之後,理律確定不會再接受類似的委託,我們會更專注在法律服務的本業上。
Q:和新帝公司的談判算是一個成功的範例,你認為是什麼因素使你可以做到雙贏?
A:我不敢說這是「雙贏」,只能說是處理得還算圓滿,而最主要因素就是「信譽」。

在我們和新帝的協議中,除了分兩段賠償新帝損失(包括已付的2000萬美元和分期償還的4800萬美元)之外,新帝肯定我們,願意繼續用我們的服務十八年,每年100萬美元的額度。這很不容易,如果不是理律建立了良好信譽,根本不可能達成這部分的協議。

另外,我們長期在社會公益參與上的努力也得到新帝公司的肯定。當新帝公司曉得理律和紅十字會曾有過的公益合作,當我們告訴新帝理律已經執行多筆教育計畫,做公共政策、做教育、管理、科技,這些事我們在台灣做,也在中國大陸做——教書、上課、給獎學金、辦辯論比賽等。我們很高興新帝能夠瞭解理律這個部分的理念,顯然,這和他們的企業文化也能夠契合。

危機處理五關鍵

Q:你處理這次危機的關鍵點有哪些?
A:第一是要認清形勢;第二是要能耐受壓力;第三是要確定自己的能力限度,不做超越能力的承諾;第四是,要掌握時間,要繼續維持住客戶的信心;第五,要知道自己的價值,對自己有信心。這幾點,看起來我們都有做到。

如果新帝給理律的壓力大到我們不能接受,破局的話,理律就會垮。新帝只要向美國證期會報告:「理律沒有談判誠意」,或者「理律有誠意,可是金錢不夠」,其他客戶看到理律無力還錢,就會失去信心,全部的客戶都會走掉,理律就撐不下去。這個形勢,我們必須先認識,也要讓新帝認識,因為,新帝也不希望理律垮掉。所以雙方都要能耐受壓力,不因壓力破局。

而我們也要很清楚自己的能力範圍,不做超過能力的承諾。道理很簡單,如果我們做了超出能力的承諾,那麼最後的結果是無法履行承諾的話,那麼就算承諾了,也沒有意義。

而這點也要讓對方瞭解,認同為什麼有些地方我們很堅持。

最後,必須在很快的時間內解決問題,時間拖長了,客戶的信心會動搖,這對理律是不利的。而新帝公司也必須對投資人交代,得在最快的時間內談妥解決方案。

特別值得一提的是,其實在過程中,我們和新帝也發生過一些齟齬,特別是新帝在我們提出賠償計畫後,仍要理律的合夥人負連帶保證責任。

嚴格來講,從新帝的立場來說,這樣的要求無可厚非,對他們而言,這是一個保護。但對理律而言,我們實在不能接受,理律事實上已盡最大的努力在處理善後。這樣的要求,對我們而言是尊嚴的損害,很多條件好談,但理律的尊嚴是無法讓步的,這是我們對自己的堅持、信任與期許。

由於我們對尊嚴的維護相當堅持,雙方一度面臨破局的危險。還好,新帝公司最後能諒解理律的處境,不再堅持要連帶保證。
Q:有人說理律成功在「信任」,敗也在「信任」,這件事發生後,你仍然對人性樂觀嗎?
A:理律扎根三十多年,靠的就是信任,不可以因為這次事件,就放棄我們的核心價值。對人的信念我們不可能放棄。

其實,對這位同事我仍然希望他趕快回頭是岸,不全是為理律,也是為了他自己。我會希望他真正想清楚他要做什麼?

他才不過四十多歲,他還要躲到七十歲,難道他天天不做人嗎?他要 20 幾億的錢幹嘛?就算自首後得坐幾年牢,至少還可以重新開始。
Q:同事的士氣呢?這次事件後,你對同事有什麼期許?
A:同仁們很團結,也表現出堅強的向心力。

然而,雖然我們和新帝達成了協議,但衝擊仍在,我希望伙伴們不要掉以輕心,不要有就此太平無事的錯覺,我們還是得面對很多的挑戰。無可避免的,理律將會面臨短期與長期的調整,這談起來很複雜。
信任和建立制度是不衝突的

就如前面我所說的,我很確定,不能失去對人的信任,那是理律生存的命脈,但這不表示理律沒有反省能力。

我讀過一些評論,因為我們仍很強調信任,有些朋友會擔心,是不是表示我們不知道反省制度面的瑕疵。基本上,我覺得信任人和建立制度是不衝突的。

其實,我們一直把建立制度這件事放在心上,兩年前,理律開始全面進行知識管理方案,包括財務、資料、檔案、人事、客戶系統等等。

例如其中有一個利益衝突的系統,我們有很多的客戶,今天我代表你、明天我代表他,萬一客戶間有利益衝突,是對立的當事人,這時我們就不應該同時接受兩邊的委託。

有人或許會說,反正有客戶就好,但這是不負責任的作法,一定要避免。如果理律規模不大,這問題也不大,因為你很容易知道自己接了哪些客戶,他們彼此的利害關係如何,很容易進行判斷。

但我們的規模很大,大有大的好處,比方說比較容易建立共享的資源,有規模經濟,也較能夠透過細密與專業的分工,全方位地照顧到客戶的需求。但相反地,大也有大的盲點,不同部門間的協調連繫會比較費力,這就需要靠制度去補強。像利益衝突的問題,如果沒有一個好的系統或作業流程來控管,對理律就會形成困擾。

反映到這次事件,我們可以仰賴制度,仰賴知識管理系統的建立,來做好內部控管的工作。譬如說包括授權書的格式是什麼?在什麼狀況下可以出什麼樣的授權書?另外,什麼狀況之下,只要涉及有價證券,就應有怎樣的管理制度,否則我不准你建檔等等。雖然這也不能百分之百的防止問題發生,但至少可以降低風險。

只是,話還沒說完,我們的制度還正在精進,就發生這件事,實在是很諷刺的一件事。

回到對同仁的期許上,在信任不變的基礎上,大家必須重新檢視我們已相當程度習慣的作業流程、制度及企業文化。如果,在這次事件後,理律有一些制度變革,大家必須瞭解,我們的出發點並非不信任,而是更信任,信任制度、也信任同事為了保護客戶及理律按照制度所採取的必要措施。

所以,多關心其他同事的工作內容,也接受別人的關心,這不是不近人情,而是更加通明達理。
Q:有人會想:劉偉杰是一天、兩天變壞的嗎?還是理律在對員工專業道德控管的重視不夠呢?
A:有人會說,「這孩子的爸是通緝犯,陳先生你知道嗎?」我不知道。即使我知道,也不會影響我對這孩子的信任,他的父親是他父親,他是他,沒有理由用他父親的行為來評斷他。到今天我還希望他回頭是岸,並不恨他。但是他的確犯了一個嚴重的錯誤。
因為不甘心,更要往將來看
Q:在你最困頓、最累、最苦的時候,是什麼信念支持你?
A:我會想到我們對自己的期許、對律師事務所的期許、對社會的責任。不甘心就因為一個人,把幾十年累積的東西統統化為烏有。

人應該往將來看,換個角度來說,我們也希望所有的華人世界的律師事務所,可以從理律學到經驗。聽起來好像很冠冕堂皇,但我們是真心這麼想的。其實理律的經營哲學很單純,我們向來兢兢業業的做好本分的工作,也很努力的善盡社會責任,希望我們的一些努力,能夠得到社會的肯定,也能夠成為其他事務所切磋的模式。

總之,這次的事件,我們會當成一個學習,雖然代價很大。絕不會因此動搖我們對人對事以及對社會的信念。 (王聖莉整理)

 

走在危機之前  零危機處理三步驟:

(2003-12-17 遠見資料/邱強 ,作者為國際危機處理專家、現任美國績效改進公司總裁)

一、界定危機:認識危機,並把可能發生的危機狀況加以界定(Define)、釐清。
二、列出危機:列出導致危機的各種狀況(Sequence of Events)。
三、PDC 解決法:將所有的危機狀況,一個個整合分析,以科學化的風險評估,預測各種危機的發生機率,再來就個別狀況進行 PDC:預防(Prevention)、偵測(Detection)、矯正(Correction)。

「為什麼?為什麼我不會成功?」這是一般人常問的問題。

的確,每個人或每家公司都有追求成功的計畫,也都有實現成功的策略及目標,但是為什麼最後真正成功的少之又少?在成功與失敗之間,是不是隱藏著某種關鍵或訣竅?

其實,轉機與危機,一字之差,天淵之別,關鍵在哪裡?就在於你如何找出可能的危機,予以預防及處理。

首先,建立「從小危機防範大危機」的觀念。小危機常常發生,其實它們是很好的徵兆,因為可以告訴你整個危機預防機制有了漏洞,通知你往哪個方向抓漏。如果當初在小危機的時候,你就開始研究為什麼會發生問題,為什麼既有的危機預防系統沒有發現,藉此全盤檢討危機預防及處理系統,把漏洞彌補起來,將來就不會發生大危機了。

其次,培養危機意識及能力。危機意識,就是能深刻體認到:寫出成功的模式並不代表你能達到成功,真正能達到想像中的成功境界者,只有十分之一,其餘十分之九,大多因為出了某個狀況而無法控制,結果造成了失敗。

注意,危機預防及處理的最大陷阱:「主觀」「局部化」。舉例來說,1996 年,TWA-800 發生了不幸的墜毀意外,當時大家都覺得一定是機上被放置了炸彈,全部的調查人員都往炸彈的方向研究,機場所有可能讓爆裂物過關的漏洞也都補強了。等調查了三、四個月以後,沒有在機體中找到任何爆裂物的蹤跡,才研判一定是別的原因;其他的原因,則包括零件、維修、設計等問題,但此時要再回頭往設計的方向調查,機體很多都因時間太久而氧化了,找不到任何的蛛絲馬跡,此事最後成了一樁無頭公案。

最後,將危機預防系統化。危機預防系統化最重要的,是把成功道路上所有可能發生的危機都寫下來,再指派專人負責監控。同時,由於情勢多變,每隔一段時間,就要對可能發生危機的狀況重新檢討、評估,看哪些危機是不是已經開始了,哪些需要進行處理,危機的可能狀況是否需做增刪。

我們必須深切瞭解,從設定目標,到達成目標的過程中,其實是危機重重的。最重要的工作,是找出這些可能的危機,然後一一預防。而危機發生時,也要有一套完整的方法來處理,才是打開成功大門的金鑰匙。

 

【2003-12-17 遠見雜誌 921217】

我所認識的馬英九

認識馬市長這麼多年,我最欣賞馬市長的地方,其實是他的「性格」,或者更精確的說,是他「待人處事」的哲學態度。

蘇格拉底式的謙虛

怎麼說呢?

我先說個小故事。

西元前三九九年,大哲學家蘇格拉底(Socrates)接受雅典人民的審判,罪名之一,就是他太有智慧了。蘇格拉底的辯駁是:「如果真要說我有智慧,那只能說是因為我知道自己的智慧少的可憐。」

馬市長的性格,就有那種「謙虛的智慧」的味道,不管多少人讚美他或肯定他,他總是謙虛的認為他只是在盡本分而已。

性格,是政治家的成功要件

我在擔任海基會秘書長的那段期間,深深體會到政治事務或公共事務並不是一個百分之百做事的地方。我們常對很多政治人物的表現覺得搖頭,其實也不能太過苛責他們,那的確是個容易迷失的地方。

在政治舞台上,有學識、有能力但道德堅持不夠的人,他的學識與能力只是一種謀私的工具,有不若無。但另一方面,有學識、有能力而且耿直方正的人,又會面臨另一個難題,就是很容易在政治舞台上成為權力鬥爭的祭品。

因此,要能妥善處理政治事務,為民興利,單有學識、能力、操守是不夠的,「性格」往往才是關鍵。而馬市長就是有那種政壇上難能可貴的「性格」。

馬市長的性格,有很多地方是值得其他政治人物效法的,傳統的政治人物,似乎都必須透過否定競爭對手來證明自己的價值,使得我們的政壇,對人的攻詰充斥,對事的討論卻不足。

對人尊重,對事堅持

馬市長則從不做人身的批評與攻詰,「對人尊重、對事堅持」可說是他一貫的原則。人與人的對事立場不同是常態,但立場不同不等於互為仇寇,「對人尊重」應是放諸四海皆準的處世態度,這一點馬市長分的很清楚。事實上,「堅持事、尊重人」不也只是一般人日常生活的基本態度而已,並沒什麼了不起,只是在政治舞台上,很多政治人物會迷惑於權力的競逐,而忘卻了這樣一個待人處世的基本態度罷了。

其次,馬市長有個「謙遜守分」的性格。

馬市長連任成功時,聯合報對他做了一個專訪。

當記者恭賀他高票當選時,馬市長很謙虛的說:「那只是市民對現狀不滿的投射,不能過度解讀。」

當談及對政治人物的個人崇拜時,他也不忘警醒社會大眾:民主與民粹的區別、不要忘記希特勒利用人民的不滿投射所製造的歷史悲劇。

這些檢驗法則,馬市長並不是要民眾拿去檢驗對手,而是提醒民眾要時時用這樣的檢驗標準去檢驗包括馬市長在內的每一個政治人物。

從這一點可以看出,馬市長很單純、很認真專注於他本分的工作,做這些事並不是為了突顯他做的比別人好,而是那些事都是他本分上該做的事,所以他也從不吝於稱讚競爭對手的政績,因為對的事就是對的,不會因為這個人是誰而變成不對的事。

這似乎是他的一種「工作倫理」,和平常我們在工作崗位上所應該有的工作態度並無二致,馬市長這種工作態度也沒有什麼了不起,同樣的,只是很多的政治人物會因為過於專注權力的保持與擴大,而忘掉這樣守本分的工作態度。

所以,做市長真的很難嗎?不過就是保持和平常人一樣的「性格」、「態度」與「價值觀」,如是而已。但話說回來,要在政治舞台保持這種「平常人」的「性格」,恐怕真的不容易吧!!

【2003/04/01  遠見人物論壇引言】

企業法治時代來臨

追求完全的平衡:專業、奉獻、親情


高希均引言

  有人認為他是世界級的大律師,有人認為他是兩岸談判的第一高手,有人認為他是教學出色的大學教授。有人還記得他曾經名列全國高所得排行榜中,也有人注意到他花在公益與大愛事務上的時間相當多,也有人知道不管他多忙,他總保留週末的時間給家庭,特別是他的獨子,文文。

  這些當然都是今天約主講者陳長文律師的縮影。他是國內外華人世界中規模最大、制度最完善的理律法律事務所的主持律師。

  十二年前在他擔任海基會第一任祕書長的時候,我也是海基會的董事,得以近距離觀察他的才華,了解他工作的苦心,體會到他忍受的委屈,更展現了他談判的長才。兩年多後,當他辭退海基會祕書長時,我們就感覺到兩岸關係再也難以推展,似乎不幸而言中。

  更具體地說,陳律師是一位有所為有所不為的人,例如他擔任海基會祕書長時,他是一位做什麼像什麼的人,如他現在所擔任的中華民國紅十字會總會長。同樣重要的是,他是一位有強烈、的責任感與使命感、強烈、的愛國心與民族情。他做人與做事的唯一標準就是全方位的完美。他是一位完美主義者,或者更正確地說,唯美主義者。在現實世界中,他能把律師的專業、社會的奉獻與家庭的親情取得完美的平衡,真是要有極大的智慧。

  除了多年來在政大與東吳教授法律課程以外,最近還與他的理律的同事去大陸的北大、清華及上海交大授課。

  在當前台灣拚經濟的時刻,政治人物尤其不能濫開難以兌現的支票;企業領袖也不能為了追求利潤與市場,犧牲誠信。當「誠信」受到糟蹋時,只有靠法治做為最後一道防線。安隆事件的慘痛教訓是它居然也會發生在重法治與重誠信的美國社會!囚此,陳律師今天的演講對我們的企業領袖將會是一個充滿遠見的演講。

法律服務業

對於企業經營者而言,無論是設立、管理、風險的控制以及發展都有很大的助力

  二十一世紀絕大多數的國家所走的都是自由經濟與市場經濟。在這種體制之下,憑著市場的供應與需求來決定價格,透過競爭便得競爭者彼此之間的品質能夠更好,價格也隨之調整得更好,這是在市場經濟下很自然的活動。市場經濟活動愈頻繁、愈複雜,愈需靠法律的機制來互相配合。所以法律機制與市場經濟之間的互補是非常明顯。

  法律是我們生活中的一部份,而企業的經營更與法律密切相關。在自由經濟的體制之下,應該盡量少做限制,讓市場機能來調整經濟活動,財經法律在其中就發揮重要的功能。

  既然財經法律與企業經營密不可分,法律諮詢就成為企業決策過程中不可或缺的一環。企業經營者在做決策時,必須要做一個妥善的商業判斷(sound business judgment)。所謂Sound business judgment,根據公司法所標示的一個重要原則,就是專業經理人必須非常忠實地來執行職務,盡善良管理人注意的義務,也就是比處理自己私人事情盡更高的注意義務來執行職務。企業經營者做決策不是為了自已,因為今天不再是企業所有人和經營者是同一個人的時代,而到了所謂投資人的資本主義時代,散見在市場上、全世界各地的投資人都有可能會進來,因此企業經營者必須兢兢業業地執行職務,隨時隨地考慮到法律諮詢,才能夠在決策過程中做出妥善的商業判斷。

法律與生活息息相關

  為了讓各位印象更深刻,我準備了些國內、國外的幻燈資料剪報,讓各位瞭解企業經營與法律諮詢之間的關係。

  呂副總和雜誌社的案子,是一個媒體的法律問題,報導的專業取捨暫且不談,媒體在我們生活中是極密切一部分,至為明顯。

  接下來是「國家科技保護法」,關於科技技術、資訊保護的立法、執法的過程,與我們的科技發展與生活也有緊密的關係。 聯電到蘇州建廠,這個問題汲及到今天法律超前或落後的問題。假使聯電真的要到中國大陸去,身為一個企業決策者,他是不是瞭解現階段這樣的決定會引起什麼正面或負面的效果?他需要的法律諮詢是什麼?

  高科技人員赴大陸、金融大樓意外檢方究責,汲及刑事、民事的責任。另外像是幅射污染,涉及到環保、企業責任、企業倫理的種種問題。廢棄物運送到其他國家,也是一個環保、倫理的問題,同時是一個跨國法律的問題。中駐民國法律可能允許,別的國家的法律可能是禁止的,或者反之。

  「新法彈性化」,這則新聞是關於公司治理,就是剛才提到的妥善的商業判斷,以及對於股東、社會的責任,這不單純是企業經營人個人利益問題而已。

  國產汽車的張氏兄弟不但被判刑,還被處罰新台幣三十億元,這個部份是刑罰,另外還有民事賠償部份,以及對股東權益的損害。在這個例子中不禁要去想,像這樣的公司,有沒有內部的法務機制,就難有外部的法務機制。「台灣官方及大企業使用非法軟體」這一則新聞,當然也涉及了法律、倫理,以及企業內部有沒有法律人員?法律人員會不會提醒企業經營者非法使用是不對的事情?

  像剛才希均兄談到美國安隆破產的問題,事實上安隆最近在美國又增加了許多的被告,包括公司外部的財務顧問等等。

  Xerox(全錄)也類似安隆,本身作帳出了問題。這回又到專業經理人做商業判斷的時候,究竟目的是什麼?是否僅是做出很好看的報表可以讓個人升官發財?企業經營者的理念與責任感,當然汲及到我們整個的養成教育。

  下一則是關於聯電智慧財產權的案子。在知識經濟時代裡,知識產權當然非常重要,人、知識與智財規劃結合,成為重要的資產。

智財權漸受重視

  飛利浦得以向光碟廠索取權利金,是因為其擁有特定的專利,由是可以綿延不絕地產生利潤,智慧財產權的整體規劃自是法律裡很重要的一部份。

  Intel(英特爾)控告威盛侵權,威盛又反告Intel,涉及智慧財產權的價值,這也是經營策略裡面也很重要的工具。

  下一則基因、生物科技的問題,涉及跨國的合作、跨國的法律。人造人的法律問題該怎麼解決?「非營利意圖侵犯著作權擬除罪化」和剛才我們提過很多例子都有關係。所謂的除罪化、加罪化都是法律用詞,另外像刑事責任、民事責任,過去刑事責任給人很大的壓力,因為那時候的人沒什麼財富,只有剝奪其自由予以懲罰。因此,那時候刑罰是很有效的制裁。今天大家有錢了,應該考慮是否還要動不動就用刑法來處罰,因此法律發展上就有了除罪化的聲音。

  中國銀行在美國的紐約分行被罰了一千多萬美元,這個例子顯然又是所謂的公司治理出了問題,財務、會計和法律過程出現了漏洞而涉及不法的行為。

  法國政府禁止yahoo!(雅虎) 今天已經到了所謂投資人的資本主義時代,各地的投資人都有可能會進來,因此經營者必須戰戰兢兢地執行執務,與你的商業判斷、財務判斷和法律判斷。 在網站上販賣納粹的紀念品,這也是涉及對於跨國法律的認識。

  消費者的保護方面,「博士的家」建商二審被判刑,還有民事責任,集體訴訟 (class action)求償損害新台幣2億多元,法官還加判懲罰性賠償6億多元。另外像是輻射屋涉及反國賠的問題,同時也有民事賠償。

  德國BASF(巴斯夫)藥廠和瑞士Roche(羅氏)藥廠共同限制產量抬高維他命的價格,結果被美國的司法部重罰。這表示藥廠在決策的過程中缺少對於外國法律的瞭解,結果被罰這麼多錢,造成股東權益重大損失,而企業經理人的責任更不用提了。

  至於中國大陸對於世貿組織的一些規則,台灣與大陸進入世貿之後會有很多的經濟互動。中國大陸現在對我們有傾銷的案子在進行,這也涉及很多法律的問題。當我們在從事進出口的經濟活動時,必須要瞭解相對國家或是出口國的相關法律,更不用說WTO的相關規定。

資本主義時代

今天已經到了所謂投資人的資本主義時代,各地的投資人都有可能進來,因此經營者必須戰戰兢兢地執行職務,與你的商業判斷、財務判斷和法律判斷

財經法律的幾大原則

  財經活動是我們生活的一部分,財經法律是必須遵守的法律規範。究竟法律是什麼,法律和宗教、道德不一樣,法律是具有強制力的社會規範,如果一個人做了法律不允許的事,或是該做的事卻沒做,可能導致民事責任或刑事責任,也可能是行政的處罰。

  財經法律裡包含了契約自由、所有權絕對、過失責任、不溯及既往以及罪刑法定、依法行政等原則,這些都是社會活動非常重要的法律基礎。契約自由是說原則上除非法律特別禁止或限制,否則我們可以依照自己的自由意志來約定如何從事我們的活動,包括經濟活動。

  古時候說從身分到契約,有些人沒有人格,所以沒有自由的地位來和相對人定約,比方說奴隸,就沒有辦法和地主定約。然而社會進步到現在,每個人的地位都是平等的。可是今天還是有一些經濟上的弱勢族群,可能產生表面上有自由,但實際上沒有自由的契約。所以在保護消費者的領域裡會有些立法,像是規定企業主不可以定出不合理的條款,或是免責的條款,目的就是用以保護消費者,也就是那些表面上看起來有契約自由,實際上沒有自由的弱勢族群。

  所有權絕對,這當然是指市場經濟、自由經濟體制裡,個人可以擁有並處分自己的東西。可是也有例外,就是所謂社會責任的部分,從義務本位到權利本位,進而至社會本位。在社會責任的觀念之下,個人可能得犧牲自己的權利,讓么共的利益得以實現,比如為了建高速公路而徵收土地就是很典型的所有權絕對的例外。

  過失責任是民事法規裡很重耍的原則,這個原則是基於 「不強人之所難」。人畢竟有其極限,如果一個人已經盡了他可能的注意義務卻還是發生錯誤的話,仍然耍他負責任,可能會造成很多人因此卻步而不敢做事情,所以法律上認為必須是人要有過失才會有責任。這個原則當然對於促進經濟活動是有幫助的,使得人比較能夠在自己能力所及的範圍內勇往前進、全力以赴。

  可是過失責任也有例外,當企業涉及許多人的利益時,就須承擔較重的責任。以航空運輸為例,遇有航空事故時,若根據過失責任,受害人必須舉證航空公司有責任,但是飛機已經墜毀,證據可能都不見了,如何能夠去舉證?所以在這種情況下,就有所謂無過失責任的理論出現,就是說運送人縱無過失仍須負責。運送人得以將此責任成本轉嫁在票價中,事先購買保險,這也是引導社會制度的一項財經法律。

  不溯反既往的原則也很重要,因為人是照行為當時的法律規範來決定自己的作為,很難要求一個人以明天的法律會如何規定來決定地今天該怎麼做。不溯及既往原則就是主張一個人所做的事情只要符合行 為當時的法律就是對的,明天的法 律不能回溯過來對他產生不利的後 果。當然如果後果對行為人是有利 的話,有時是可以溯及既往的,例 如在刑法裡,若新法對被告有利, 可能適用新的法律。不溯及既往原 則當然也有例外,例如涉及重要的 么共利益如水或土壤的污染等等, 相關法規要求土地受到污染的所有 人,要負某種程度的責任,儘管污 染不一定是由土地的所有人所造 成,這就可能是溯及既往的一種例外 。

  另外,罪刑法定原則涉及刑法的 問題。法律如果沒有明確的規定, 法律的可責性、可罰性就不應適 用。我們觀察到有些財經法規會有 刑罰的規定,但其規定有時候不是 那麼明確,值得企業主在決策過程 中時特別注意。

  依法行政的原則屬於行政法的範 疇,國家行政必須依照法律,依法 行政有很多原則需要去討論,像比 例原則、不當連結之禁止原則等 等。不過最重要的就是政府的行為 必須按照法律的規定來做,而法律 的規定必須要明確,法律規定必須 不違反憲法的相關規定。

  究竟法律對企業經營足助力還是 阻力?創業維艱,企業在經營的過 程中更會遇到各種的問題,例如人 力資源、生產線管理、風險管理的問 題等等;企業的發 展也和法律息息相 關。法律服務業對於企業經營而言, 無論在設立、管 理、風險的控制以 及發展方面,都有 很大的助力。

  可是為什麼大家對於律師,或是法律服務會有似是 而非的認知呢?Shakespeare(莎士 比亞)曾說,「The first thing we do,let’s kill al the lawyers.」我們該做的第一件事就是把所有的律師殺光。)」中國人也認為律師都是訟棍。過去中國人心中的法律就是刑法,也就是所謂的出禮入刑,逾越了禮教就進到刑罰的領域,根本沒有財經法的角色存在,當然這和我們當時的環境有關係。

  Shakespeare和我們古人對於法律的認識是什麼?律師角色不討好的原因是什麼?法律在傳統文化的定位中,律師是幫有錢人對付窮人的。Shakespeare那時候的律師可能大部分都是負責討債的,而不會有平民的法律服務、或是參與國家政策擬定及關心社會等活動,我想當時的律師做不到這些,同時或許也沒有這個需要。

  其次是企業經營者自信無所不知,不做最保守的打算,總相信他可以讓事情行得通。以往法治的要 求不是這麼高時,有些事情確實是比較容易行得通。不同領域出身的 企業經營者對法律何能感到陌生, 就像我個人對科技可能感覺陌生。這種現象必須透過跨領域的分工與 合作來彌捕,例如我所屬的法律事 務所有一百多位科技人員,科技人員協助法律人員瞭解科技,法律人員協助科技人員瞭解法律,而發揮完整的諮詢功能。

  很多人印象中律師是交易的破壞者,律師凡事都會說不好或不行。 其實大部分律師給企業經營者的意見或建議,只是幫企業經營者做一個分析,使企業經營者可以憑這個分析去做妥善的商業判斷與決策。也有人認為業務、生產是賺錢,法務是花錢,用到法務已經太遲了,是用來善後的,因此感覺上法務是不重要的。

法律是企業經營的助力

  有一次我到日本的Sony(新力),Sony算是日本最國際化的公 司之一,它的法務長就是董事會的 董事之一。我在報紙上看到張忠謀 先生邀請美國哈佛和麻省理工學院 的學者擔任台積電的外部董事,他 提到公司治理(corporate governance)好不好的一個標竿, 就是公司裡有沒有獨立的外部董 事,而這些外部董事是真正要有學 問、有操守,敢說出自己要說的 話。我今天或許可以補充一句話, 就是公司治理中,如果董事會能包含有世界觀、具財經視野的律師, 是獨立的、專業的,我相信那個公 司的公司治理會做得更好。

法律是助力還是阻力?

  律師是企業經營上不可或缺的助 力,這絕對是一個正確的認識。從 國際經濟的角度來看法律以及律師 該扮演的角色,我們看到最重要的 部分之一就是知識經濟,而知識經 濟裡又有三個主戰場,一個是資本 市場,資本市場就是資金,如何去 取得資金?若在公司治理上做得很 好,公司決策、財務部非常透明, 同時符合法令的話,投資人會相信 這家公司,這個公司的股票就會有 premium(溢價)。  

  接著談到建構企業購併與策略聯 盟的平台。在全球化的過程之中, 企業要發展,購併和策略聯盟是非 常重要的,這個部分也需要法律。 財務會計制度、信用評等的加強也 需要法律建立相關機制。

  在自由經濟、低度立法的趨勢之 下,自律機構相形就非常重要。也 就是彼此間透過契約自由等原則來 訂定彼此間的關係,在市場經濟 裡,法律制度在這裡便 顯得格外的重要。

  知識經濟的第二個戰場就是知識產權。知識經濟的重點在於知識,以及知識產權。知識是我們在競爭力評比中很重要的部分,當然也包括了法律的知識、及以法律的規劃讓知識發揮效果的能力。假使在座各位有很好的發明,若不透過法律,如何把這些發明轉化為價值?法律上授予一個商標或專利權,這個商標或專利權可以代表很高的價值,例如可口可樂的商標可能就值幾百億。是誰給可口可樂這麼高的價值?是法律。因為法律予以認定並保障,這個商標就會被認定擁有這麼高的價值;如果沒有法律,誰都可以用可口可樂這個名字或圖樣,它就沒有獨立的價值。

  知識經濟的第三部分就是人才。通識教育愈高,國家的法治成熟度也會愈高;法治成熟度愈高,這個國家的競爭力絕對會高。

  另外,我希望讓各位瞭解認識超國界法律的必要。在全球經濟的競爭環境裡,不能只在自己的國家領域內、只瞭解自己國家的法律,剛才有很多例子都說明我們不能只瞭解自己國家的法律。

透過法律諮詢可以得到很大的利潤,知識財產就是一個非常典型的例子

公司治理中法律不能缺席

  我們從公司治理的角度來看法律所扮演的角色。剛才約略談到在資 本市場的發展階段裡,有企業主的資本主義、經理人的資本主義,和投資人的資本主義。最早是白手起家的創辦人的資本主義,這個階段的公司治理是最簡單的,或者可以 說是最沒有公司治理的。進入經營 權和所有權分開的階段後,有所謂的專業經理人的資本主義。到了投資人的資本主義階段,企業中絕大多數的股東都是互不相干的人,而這些股東 ,比方institutional investors(投資機構)或Pension Funds(退休基金)、MutualFunds (共同基金),持股變動的機會很大。

  在投資人資本主義之下,企業已自人治進入到法治的時代。在法冶的過程中,律師、法律的角色能夠缺少嗎?當然不能。身為企業的經營者、CEO(最高執行長),必須能在經營過程之中,取得正確、完整的諮詢,這些諮詢包括財務、市場、技術或生產的諮詢,以及法律諮詢。法律諮詢的重要性絕不亞於其他任何一項。今天法律已成為細部分工的專業。以理律法律事務所為例,五百三十多人分成七大部 門,每個部門裡又分好幾個專案小組,彼此之間分工、合作,彼此之間互補、互相教育,這樣為我們的企業客戶提供專業且忠誠的法律服務。

  律師對客戶有忠誠的義務。忠誠也者,就是我非常忠心於客戶的事務,忠於客戶的利益,乃至其社會責任。為客戶指的不是做客戶的跟班,因為我不會妥協我的專業原則以附和客戶。為客戶也者,律師應會知無不言、言無不盡,律師會告訴客戶這樣子做可能違法或違反社會正義;律師會告訴客戶可能的財務風險或法律責任,這是律師忠誠的意思。律師必須要提供獨立的法律意見,特別是在經理人本身就是所有人的情形,有很多利益衝突的可能。

  事實上國內很多大企業還正從經理人資本主義走向投資人資本主義的階段。在這個過程之中,獨立的法律意見非常重要,企業經營者必須要充分考慮法律面,不能推說不知道法律的規定。

  今天有太多的法律會讓企某經理 人與企業產生責任.Enron(安隆)是一個很好的例子。企業經營者不去徵詢法律意見,用不知道法律的藉口來迴避責任是不被允許的。經過法律的諮詢之後,企業經理人至少可以安心,說得不好聽一點,萬一將來有責任出現的時候,比方一筆交易失敗造成了股東的損失,而股東追究責任的時候,企業經營者至少可以主張在法律的部分已做過專業的法律諮詢,從而減輕或是免除其責任。

善用法律諮詢以創造利潤

  除了前述防弊外,透過法律諮詢可以得到很大的利潤,知識產權就是非常典型的例子。知識產權的管理、商業化及運用,像前面幻燈剪報裡看到飛利浦、Sony這些公司 可以不斷地收取權利金,可以為它產生很大的利潤。

  關於如何使用法律諮詢,我想先談如何選擇律師。企業經營者應先瞭解律師是做什麼的,律師是個獨立的專業角色而不是跟班。企業經營者不要找律師來背書,或要求律師執行企業經營者已經決定的事項,而不取得他的專業法律分析。

  第二,要瞭解律師的專業分工。 企業的法律服務資源分內部的法律服務和外部的法律服務。基本上企業應有一個獨立的法律部門。公司內部的法律專家可能擔任董事或法務長,他不可能提供所有的法律專業服務,但是至少懂得如何協調外部的專業律師,為公司特定決策過程提供法律諮詢。

  理律法律事務所一直努力為我們 的客戶、國家社會,以及同仁建立 在投資人資本主義之下我們可以說已經從企業人治進入到企業法治的時代了。 並維持其優勢,雖然理律以營利為目的,但是一向堅持善盡律師忠誠義務的原則,不曾為附和客戶的需求而妥協或放棄法律人對社會的責任,或放棄提供專門獨立的法律意見。我們聞過則喜,並持之以恆。另外,很重要的一點是,我們在積極地強化知識管理的機制,融合我們同仁的智慧,確立我們的核心價值,來服務客戶、關懷社會公益益、公共政策,希望能把經驗累積起來,發揮我們的智慧去做得更好。

現場提問Q&A

Q:想請教陳律師關於公司治理的部分,據我了解外部董事所拿到的報酬並不是很高,可是必須負擔很大的潛在信用的風險,是什麼樣的誘因讓這些有操守又有專業的人願意去擔任外部董事?第二個問題請教陳律師台灣現在的法律有沒有保護股東權益的機制?

A:確實如你所說,只要是董事無論拿不拿酬勞都要負責任,就是決策過程如有有問題,而造成公司或第二人的損失就必須要負責任,所以這確實是個問題。但假使我是那個外部董事,我首先要了解這是一家什麼樣的公司、什麼樣的經營理念,必須要是符合我要求的我才會願意加人,第二個也是很重要的就是公司應該要有「責任保險」的機制來保護外部董事,所謂董事當然是參與決策,比方一個重大的併購案,所有董事就必須在董事會裡討論,如果明明是不該做的決定,或是原本可以做的更多而你卻說可以了,假使我是參與而且支持這個案子的話,我才需要負責任。因此我們就是希望一個外部董事能夠告訴公司怎麼樣可以做得更好,而不是來護航。假使一個外部董事真的言所該言的話,他可以說這個部份我反對,即使最後還是通過了,這個責任並不在於他。你的另一個問題是股東權益的保護,股東當然可以告公司的經營者,刑事附帶民事都可以,只是這種案子現在還不多,或者嚴重到像是剛才的例子中連鈔票都已經沒有了該怎麼解決,這當然就回到了良心、倫理以及整個社會價值的問題。

Q:我們 (遠見雜誌)去年在報導中鋼經營者更換的問題時,一位中鋼內部高階管理者就說這根本就是公司治理的問題。最近安隆案發生之後,很多人提到這也是公司治理的問題。陳律師剛才提到律師可以成為企業的輔助者,可是我們知道律師都是很忙的,而且企業的經營也是全方位的,請教陳律師這兩者間應該如何配合,一位很忙的律師又如何去解決這麼長期、全方位的問題?

A:假使一個大企業確實找到了我剛才說的最聰明的律師做獨立董事或外部董事,當然律師要不要做是另外一回事,因為可能有時候會有利益衝突的問題。重點是如果找到一個學有專精的律師進入董事會,首先他可以為企業建置一個內部的法律諮詢機構,譬如企業內部的法務室。然後可以建立一套如何由外部取得專業法律諮詢的機制,所以必須有很長期的規劃,不是一蹴可及。國外有很多的併購到後來都失敗了,很多就是因為前面的諮詢工作沒有做好,其中一個沒有做好的部分很可能的部份就是法律。不論是可能涉及到股東的支持、或是due diligence(稽核審查)這些東西都需要事先準備,因此如果找到一個全方位、跨國、財經的律師事務所情況就會好得多,問題是做或不做,今天的問題就在於成本,用一個律師、會計師都是成本,問題是你如果省下了這個成本,可是最後結果卻可能是產生了一些 garbage(垃圾)甚至是dynamite(炸藥)。

Q:美國在過去一段時間事實上也是由法律人來治國,現在台灣的環境也是由法律人來治國,請教陳律師認為兩者之間的差別在哪裡?另外在美國法律與企業經營已經到了可以合而為一的階段,很多CEO(最高執行長)都是哈佛法律系畢業的。在台灣的法律或是MBA(企業管理碩士)的養成教育中,是否兩者之間的互換性還不足?

A:首先法律人來治國,當然我的心理上覺得相當興奮、非常高與。我想所有的法律人對於法律人如何治國都需要更進一步去審思、檢討,我們固然帶進來了新的感覺,可是這種新的感覺是不是整體的、全方位的,是不是一個法律人真正該有的樣子,這個部份我想現在還 是在摸索、調整之中。談到這裡有點像是政治的問題,可是事實上政治的變化在那一段時期是很快的,很多地方都需要調整,法律人在這個位置上並不代表法律人真正在治國。當然,今天法律人位居要津,我覺得對於法律如何能夠促進國家社會進步的這個層面,他應該可以做得更好。可是回到剛才講的專業分工,不是法律人都可以了解所有的東西,所以專業的部分是需要專業的知識,非專業的部分屬於通識,如果用專業來管理通識,可能也會有所不足。所以說法律人如果自以為是的話確實會有問題,而且問題可能比不是唸法律、但是戰戰兢兢的人在治理國家的時候來得更沒有效果,這個部份我想所有的法律人都必須警惕。第二個部分法律和MRA或是其他科系之間的整合,我想您的觀察非常地對,我也很高興的是,大約從十年前開始,我們開始有很多的同事都是有兩個discipline(學科)的,比方科技和法、商業和法律或是歷史和法律,也有越來越多的法律以外,對於產業要有更多的認識,讓我們瞭真正企業、產業和社會國家需要什麼?否則假使法律人只是單純從法律條文去談事性的話,其實是很不好的,而且常常會有反效果,尤其是當你位居要津的時候。

(陳昺豪、徐嘉卉整理)

註:本文轉載自遠見雜誌(2002.5.1)『遠見人物論壇』

索引【遠見雜誌】陳長文:多一點鐘國情,少一點悲仇

作者:編輯部
出處:1999年2月號《遠見雜誌》 第152期

(全文未完)

   我可能有主觀的偏見,認為二十一世紀會比較好,會多一點安定、成長,民主孕育的機會也比較大。事實上,也有客觀的事實支持這樣樂觀的期待。

     二十世紀對中國人來講是很重要的世紀,民國在世紀初締造,展開了中國現代史。這五十年來,台灣不斷發展,安定、繁榮,也更民主,中國大陸前二十多年幾乎是荒廢了,後二十多年慢慢有些許成績,未來對民主、自由經濟的追求已不可回頭。

     在這種情況下,我們應該如何構建兩岸關係?一直以來,我個人主張採取更開放的立場,但在推動兩岸之間的交流上,似乎未盡理想,像學籍認定這麼簡單的事,卻還有政治上的考量。民間要推動「希望工程」,幫助大陸落後地區學童的教育,也不被政府支持。面對中國大陸,心理建設是政府和民眾可以一起做的。台灣不隸屬於中國,但談到文化、歷史或「人」的時候,是不是還要把中國當成外星球?

     台灣人反中國是有原因的,因為歷史的仇恨、因為她很霸道;但是反中國到一個程度,也可能產生反效果。二十一世紀的新台灣人應對自己更有信心,可以原諒、接受別人,還可以幫助別人。中國大陸就像我們失散多年的兄弟姊妹,雖然蠻橫,但她就住在隔壁,不得不面對。如果我們多一點中國情,幫助中國大陸,和他們交流,雙方建立經濟或婚姻的關係,他們反過來打我們的機會就降低,這個時候,民間交流反成為國防的屏障。如果我們的主政者讓民眾走出悲情,走出本省、外省人之別,進入「我是中國人」的認同;中國大陸也放低老大姿態,敞開胸懷,接受台灣優秀的人才和制度。相信兩岸關係才會有大的突破。

(全文未完)

http://www.gvm.com.tw/Boardcontent_5914.html

【索引】兩岸交流,在謀大利

     今天出現中韓斷交的情況對我們來講,當然很失望,都不能因此讓兩岸交流遲緩下來。我們現在國統綱領有近程、中程、遠程,這三個階段,都經過主觀、客觀的評估;要交流遲緩,就表示原來設定的方向是錯誤的。

     兩岸民間交流的目的,是從進瞭解、降低敵意,直到你不杯葛我、我不杯葛你。

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索引【遠見專訪】有限籌碼,無限戰場-陳長文與海基會的考驗

陳長文與海基會的考驗一九九一年四月二十八日,來自台北的「海峽交流基金會」訪問團,踏上中國大陸,開啟兩岸「準官方」接觸的新模式。也把海基會祕書長陳長文推到歷史的浪頭上。他將順潮而上,開創歷史新紀元?還是被浪頭吞沒而銷聲匿跡? Read more